2001年中国加入WTO至今，中国企业经历了“观望、赛跑、迷茫”三个阶段。外资零售企业进入中国初期，大量零售企业普遍处于观望阶段，后来，大量零售企业开始通过挖人、模仿、复制等形式获得快速的发展，在成功与外资零售企业展开赛跑之后，当这些零售企业面临中国城市化进程快速推进，商业格局快速变革，商业业态快速升级换代的过程中，许多零售企业又陷入新一轮迷茫之中。

　　不变等死变了找死

　　不变等死，变了找死，这是一垄横在众多区域零售商面前共同的门槛!以A百货为例，作为本土产业，A百货扎根省会城市多年，拥有无可比拟的品牌优势及供应商掌控力，但随着“百货+超市”、购物中心等新型业态挑战以及新商圈不断产生，客流急剧分流等业态、商圈双重变革的影响，A百货感觉到前所未有的竞争压力，企业“纯百货业态”的经营模式发展空间越来越小，变革成为摆在企业面前不得不走的路子。

　　变革中，与其坐等其死，不如主动出击。A百货尝试增开超市业态，尝试经营购物中心，看似走出了绝妙一步，实则危机四伏，在从百货业态延伸至购物中心业态上面，由于不专业，开出来的超市从装修外观到商品力组织，均达不到专业超市的需求，盈利额与企业原定目标相去甚远。加之，今年银根整体紧缩，住宅销售有价无市，银行、证券市场融资无门，原本的盈利算盘落空，一个决策不慎，企业现金流一紧，原本的决策就危及企业的多年主业。

　　零售企业同遇大敌

　　其实，不止是A百货，放眼中国当前零售行业，除了类似万达、宝龙等从商业地产切入零售市场的企业以外，多数零售企业均面临着共同的难题。笔者认为，从宏观、中观、微观等层面分析，当前零售企业主要面临如下问题。

　　宏观层面问题：“产业升级、转型”带来的大环境变化问题。一个企业的成败，核心不在于规范程度如何，而在于企业的产业位势+方向+节奏，即首先企业处于产业的什么位势上，选择什么样的战略发展方向，同时战略执行、调整的节奏是否能顺应了大环境变化的需求。

　　许多风光一时的零售行业领军品牌，也正遭受着被迅速颠覆的命运。在中国当前的零售环境下，面对企业的“倾销”压力，零售企业除了转型，别无选择!这就是近年来大量零售企业普遍觉得竞争压力陡然加大的根本原因。

　　中观层面问题：“业态变革、商圈漂移”等商业模式调整带来的问题。中观层面的业态变革延伸及商圈漂移等问题也是区域零售企业面临的另一大问题。城市外延式扩展带来新商圈的不断崛起以及“核心商圈漂移”问题给传统商圈、传统零售企业也带来的很大程度的挑战与威胁，新商圈一方面满足了大量就近消费的客群，一方面还拦截了传统商圈大量同质化的客群。这种情况下，传统商圈内的零售企业仅仅通过增加一些餐饮食品、休闲娱乐等配套业态远远抵御不了购物中心的替代式竞争。

　　微观层面问题：“连锁体系建设、精细化管理”等运营技术问题。微观层面的问题与压力也伴随着大环境的变化，进一步影响着零售企业的健康肌体。在产业位势受到颠覆后，许多微观层面的问题暴露无疑，笔者认为，核心问题主要有二个方面，一个是连锁体系建设问题，一个是企业的精细化管理问题。在企业快速发展阶段，企业的许多收益增量及费用开支并不为企业决策层所重视，但当企业经营成本越来越高，赢利空间越来越小的情况下，成本控制、内控体系建设等许多精细化课题重新摆到经营者面前。

　　强势明道优术步步为营

　　当前零售企业所面临的经营压力主要来自于企业所处的产业位势落后，从事的业态过于单一，运营系统专业水平不足等方面。就此，笔者结合亲身参与的多个零售企业的二次创业变革、战略转型的咨询案例，给出“强势、明道、优术”的解决提案。

　　“强势”零售企业如何占据有利的“位势”而在竞争中占尽先机，获得战略上的优势?具体来说，企业必须在产业内关注五个方面的问题：国际产业大势、国内产业趋势、竞争对手走势、公司的市场位势、相关产业发展态势。

　　在企业变革初期，内外部也许都看不到企业发生的细微变化，但在企业变革到一定程度的时候，市场会发现该企业已经焕发出一股全新的生命力，同时已经拥有新的持续的竞争优势，当前市场上大量的明星型企业，无不是经过这些痛苦的蜕变而来的。

　　“明道”零售企业二次转型变革中的“明道”，不仅需要企业明确自身的发展区域或发展业态，而是需要企业将资源、能力、模式、竞争强度、市场需求等综合进行考量，而衡量企业发展之“道”是否合理，核心标准有三：可行性原则，企业当前的资源、能力是否足以支撑该战略的实施及成功;差异化原则，选择该战略发展路径是否比对手拥有明显的竞争优势;成长空间原则，选择该路径企业未来是否拥有较大的发展空间。

　　“优术”在零售企业转型及变革的过程中，能否成功的关键，还在于企业在制定一个明确的方向及战略发展路径之后，是否有能力将战略发展路径成功的予以实现、施行。

　　要落实明确的方向及战略发展路径，企业需要构建成熟的运营体系，在组织架构、人力资源结构、管控制度、运营技术四方面找准定位。

　　如果把市场经营比喻成一场战争，企业比喻成一支军队，那企业的组织架构就是军队的军种与军级编制，人才结构是军人的兵种与素质，管理制度是军队的纪律与行为法则;而运营技术，无疑就是战场上调兵谴将、统筹兵马粮草、前线后勤等实际作战的技能与技术，运营技术的高低，会成为影响战略转型能否成功的重要因素。

　　总之，零售企业的战略变革，既要面对外部环境风云变幻带来的影响和压力，又要面对企业内部优化调整引发的冲突和波折，转型难度可想而知，零售企业只有认清形势，把准方向，控制好转型节奏，在维持企业当前经营优势及经营重点的前提下，统筹兼顾好短、中、长期工作重点，坚定信念，勇往直前，才能在行业大变革的历史潮流中有所作为。