为推进企业“品牌建设年”活动,近日,本报联合山东省经济和信息化委员会、山东省服装行业协会,选取了全省11家龙头企业,以品牌建设为主线,以品牌价值增长为目标,交流成功经验,解析服装行业发展。

　　本期策划:刘明洋

　　主持人:代玲玲于雅琪

　　本期嘉宾:

　　陈玉剑希努尔男装股份有限公司总经理

　　刘子斌鲁泰纺织股份有限公司总经理

　　袁文和耶莉娅集团董事长

　　王勇萍坦博尔服饰有限公司董事长

　　张蕴蓝红领集团总经理

　　卢常仁威海汇泉集团董事长

　　孙振可南山服饰有限公司总经理

　　马学强海思堡服饰有限公司总经理

　　白文会如意集团副总裁

　　胡瀚文舒朗服装服饰股份有限公司董秘

　　周遵林即发集团副总经理

　　危机迎来品牌崛起机遇

　　新一轮品牌创新热潮正掀起

　　记者:目前整个纺织服装业情况比较严峻,在这个时候强调走自主品牌道路,对企业意味着什么?

　　卢常仁:像我们这种以服装加工为主的劳动密集型制造企业,生存空间被挤压得越来越小。汇泉如何创新转型显得更加紧迫,我们不得不思考:我们如何转?往哪里转?

　　环顾我们周围的变化,国内服装市场更加成熟,品牌的多样性和品牌产品细分化越来越被消费者所接受,新一轮的品牌创新热潮正在掀起,所以“创建和运作自主品牌”就成了企业的不二选择。

　　马学强:今年,企业面临的形势非常严峻:纺织原材料继续高位运行;各个企业都存在用工短缺问题,工人稳定性不够,用工成本大幅增加。劳动力问题将成为影响行业发展的长期因素,更折射出纺织服装企业加快转变发展方式的紧迫性。

　　面对形势变化,企业创自主品牌势在必行。品牌不仅可以提高我们工人的凝聚力,也可拓展海思堡的生存空间。

　　袁文和:名牌战略发展到今天已经成为中国服装业的一个重要任务。

　　回顾耶莉娅30年的名牌建设,我们深深感到品牌的维护同样也很重要。耶莉娅自1995年以来先后十余次在台湾、日本、韩国及国内打击商标侵权行为,进行过维权斗争。其中,在日本、韩国的被侵权行为历时十年之久,直至获得“驰名商标”后才得到有效遏制。目前,耶莉娅已在日、美、俄、法等国家进行了注册,在马德里87个协定国家中获得了保护权。耶莉娅CI设计(企业形象识别系统CorporateIdentity)的使用也加大了品牌的定位,提升了文化内涵。

　　质量是基,技术是根

　　30多年两位数增长,关键在技术

　　记者:在品牌培育和建设上,企业需从哪几个方向具体去把握?

　　孙振可:质量是品牌发展之本。南山纺织服饰整合了从澳洲牧场羊毛供应、毛条精梳加工到纺、织、染的产业链,凭借全球领先的科技与资源、完善的产品研发和检测体系,对产品从牧场源头到成衣层层把关,以确保产品品质。

　　为了能与国际一流品牌接轨,南山在意大利米兰、美国纽约、洛杉矶均设有产品研发机构,并有来自意大利、日本、英国等工艺技术专家,为南山提供国际先进的技术支持。

　　周遵林:30多年来,即发集团一直保持年均两位数的增长,关键在于持续的技术创新。我们外联科研院所结成“产学研联盟”,内筑三级塔型自主创新体系,建立完善了开放式技术创新协作机制。

　　即发不仅成为日本优衣库和东丽公司重要合作伙伴,而且在新纤维运用上走出了自我特色之路,成为一个拥有30多个公司和分厂、职工1.8万余人的国家行业龙头企业。

　　刘子斌:鲁泰每年的科技投入占销售收入的5%以上,并且逐年递增。

　　作为一家出口比例达80%以上的外向型纺织企业,鲁泰的产品获得全球中、高端服装市场的青睐,成为意大利阿玛尼(ARMANI)、英国帛柏莉(BURBERRY)等全球顶级品牌的面料供应商和全球顶级品牌衬衫生产商。

　　公司共研发600多项新技术、新产品。目前,新产品订单占总订单的50%以上,新产品销售收入占公司总销售额的65%以上。

　　同时,我们确定了“借船出海”的品牌发展战略,引进了世界著名品牌“阿兰德隆”作为发展品牌的起步点,迅速扩大了影响。现在,公司高档面料“鲁泰·格蕾芬”80%以上销往海外主要发达经济体。

　　渠道开辟品牌空间

　　男装品牌竞争主要在渠道和创新

　　记者:近几年,有一种说法叫“渠道为王”,这样说似乎有点绝对,但是,渠道的重要性却早已在服装业达成共识。加强渠道建设,对树立品牌具有怎样的作用?

　　陈玉剑:品牌的成长依赖渠道的拓展。

　　当前国内外男装品牌竞争主要在商业渠道和商业创新上展开,对销售渠道及网络终端的控制管理影响未来盈利能力的稳定性与连续性。希努尔目前主要采用“直营店+特许加盟店”销售模式。企业目前有800多家店,而且正以每年100家的速度增加。

　　今年准备加快开直营店的速度,力争将直营店数量扩大到100家以上。同时对终端店升级改造,提升终端店的装修风格,去年以来,装修后的单店赢利能力大幅提高。

　　目前,希努尔已经成为一家集中高档西服、衬衣和服饰产品的设计研发、生产制造及销售于一体的大型服装企业,也是我省第一支服装板块的上市公司。

　　白文会:如意的做法是,坚持利用资本的力量整合全球资源全力发展品牌。

　　金融危机期间,公司先后收购了意大利TOMBOLINI(东博利尼)、德国REGENT(雷根特)、日本RENOWN(瑞纳)三家国际著名品牌。其中,对瑞纳的收购,使如意集团迅速拥有了几十个成熟国际品牌和2400家门店。

　　如意集团作为第一家收购日本主板上市公司的中国企业,在业内引起震动,多家国际知名企业纷纷寻求与如意集团或其子公司的合作,韩国三星、日本伊藤忠等开始入股如意。2011年集团销售收入突破了148亿人民币,其中品牌板块实现销售收入66.3亿元。

　　营销创新增长价值

　　30%个性化定制客户创造90%利润

　　记者:面对当前不太好的市场需求,企业在营销模式上如何突围?

　　张蕴蓝:服装品牌同质化现象越来越严重,传统品牌运营模式遇到了严峻考验。品牌需要创新的商业模式来保证。

　　从2000年开始,红领确定了发展个性化服装定制的企业战略,并着手打造一整套的运营体系。定制是服装企业追求的终极目标,而个性化服装定制对于规模化生产的服装企业来说是非常困难的事情,怎么办?

　　2003年开始,红领开始将整个企业的运营系统导入信息化平台建设。经过近十年的艰苦努力,终于建成了目前行业内独一无二的个性化服装定制平台,2011年被国家工信部确定为全国“两化融合”重点示范企业。

　　目前,企业已具备年产40万套个性化定制西装和65万件个性化定制衬衫的规模,30%个性化定制客户创造的利润已占集团全部利润的90%。

　　胡瀚文:舒朗采取的是多品牌战略。实施多品牌战略可最大限度地占领市场,对消费者实施交叉覆盖,且降低企业的经营风险,即使一个品牌失败,对其他品牌也没有多大影响。

　　舒朗下辖8个品牌,不同品牌定位于不同的细分市场,其广告诉求点、利益点不同。同时,发展多种不同品牌,也有助于在企业内部开展竞争,提高效率。

　　不过,舒朗多品牌时尚集群发展战略,并非一味地进行量变,而是在对目标消费者深入洞悉的过程中,不断适应消费升级和变化。