国庆节期间，不少服装品牌的秋冬新品直接打出低至6-7折的折扣，让不少业内人士感慨服饰行业竞争之激烈。但除了价格战，传统服装行业该怎么办?

　　目前以淘宝天猫为领袖的电商平台上生长着一群如花似玉的品牌，她们没有很长的历史，却在电商兴起的时候抓住机遇，营业额迅速上升，以超快的加速度追赶着线下那些有着十几年积累的品牌，长江后浪之势颇为明显。

　　面对年轻的电商品牌和红红火火的电子商务平台，传统服饰企业一直没有放弃努力，他们的努力一方面希望能够通过拓展平台做增量，至少可以为地铺和百货的颓势做个有益的补充;另一方面，与时俱进，先在新平台上站上一只脚。

　　特步结盟淘品牌

　　在国庆节前夕，特步和格男仕男装在厦门举行了战略合作签约仪式，两大品牌正式宣布结盟，并计划近期联合推出主题为“步拘一格，混搭风潮”的线上品牌促销活动。

　　据悉，在活动期间双方将通过各自线上平台，进行全网联合促销，推出超低价闪购、买一送一、男神套餐买立减等多重精彩活动。同时，特步和格男仕也会借此活动推出部分秋冬新品的首发。而为了增加活动的噱头，以更好地刺激消费，特步、格男仕还集合两家设计师联合设计出纪念款潮T，作为活动的相关礼品。而在活动正式开始前，双方都在各自的网站，以及微信、微博等平台推出前期的预热和推广活动。

　　记者登录特步的新浪官方微博看到，以“步拘一格，混搭风潮”为主题的微博推广互动正在火热进行中，不少网友纷纷自曝“混搭事迹”来争赢奖品。

　　谈及此次合作，特步电子商务经理肖利华在接受采访时表示，目前服装品牌的日子并不好过，线上和线下的竞争都很激烈，企业的营销推广需要时刻求新。

　　“除了传统渠道的营销，特步与天猫、京东、拍拍、当当等平台的跨界合作一直在做，但这次与网络原创品牌的合作对特步来说是第一次，是一个新的尝试。”

　　至于特步与格男仕合作的目的和初衷，肖利华直言有三：首先是学习淘品牌的先进的玩法，在互动中取长补短;第二，抱团营销可以节省很多营销费用，以更小的代价换更多的资源;第三，除了营销侧面，双方还将在线上渠道等对互相开放，实现货品和销售渠道的增加。

　　对于淘品牌格男仕来说，这次合作又意味着什么呢?格男仕男装CEO吴志超在接受采访时坦言，随着电商行业慢慢回归商业本质，网络原创品牌若想持续运营，获得更长足的发展，拓展更广阔的营销推广渠道、进行系统的品牌建设是迟早要考虑的问题。去年以来，大批传统大牌强势发力电商市场，给毫无品牌积累、依靠低价抢天下的淘品牌带来巨大冲击。除却这个外因，不少淘品牌也明显感到了压力，加之产品同质化、同款化严重，品牌的发展遭遇了瓶颈，企业必须想办法突围。

　　在吴志超看来，此次与特步集团的合作不仅是传统品牌商与网络品牌合作模式的创新，也是闽系商家的一次抱团营销，更是格男仕男装品牌在拓展更广阔营销推广渠道的新尝试。

　　对于两个品牌的跨界合作，有业内人士表示并不陌生。在2011年、2012年光棍节前夕，七匹狼和网络潮流女装七格格就曾精心策划了两次网络联姻，一度被营销专家视为“电商营销大战的盛典”。特步与格男仕的合作也如出一辙。

　　据分析，与特步线下数千家的庞大终端体系相比，格男仕的优势在于拥有强大的平台资源和上千家优质的网络分销商团队，以及在网络营销、线上供应链打造、对网民消费者的理解方面有着独到而成功的经验。这些都将给特步带来很好的启发。而与特步抱团，格男仕则在品牌形象传播、渠道拓展等方面有所收获。这将是一个双方共赢的局面。

　　然而，也有业内人士对于这种联合营销表示担心：跨界营销能否做到1+1>2还需面临诸多考验。“跨仓发货是第一关，仓储信息同步;订单信息同步是第二关;营销动态实时性掌控和品类组合的动态调整是又一麻烦事;双方线上分销商家都不少，分销管控和调动也是个麻烦事。”

　　去年，双十一为天猫平台的商家共带来了190多亿的不可思议的营业额，今年的双十一临近，特步和格男仕的合作或许可以在即将到来的这个人造节日上首先得到验证。

　　李宁像IT企业一样管理供应链

　　生产电脑和生产鞋服能是一回事吗?

　　在李宁公司副总裁兼首席供应链官邓红兵看来，两者异曲同工。邓曾在戴尔公司负责供应链管理14年，现在，他正试图用IT行业的知识改造李宁，推动其零售转型，实现供应链的精耕细作、快速灵活。

　　过去两年，国内体育用品业为沉重的库存所累。其中一大症结，就在于粗放经营的批发销售模式。产品高度同质化、大批量低成本冲击市场的恶果，是 大量货品积压在渠道，库存高企，只能打折处理。

　　类似体育用品业粗放式的经营模式，在如今的IT产业已不可想象。“IT业成本巨大，原材料价格高，更新换代非常之快，技术一过时，再打折卖也没有人要。”在邓红兵看来，高速迭代的IT行业，以需求拉动供应链的模式已成型十多年，李宁正可以借鉴。

　　那么，如何准确捕捉市场需求以及销售消息，实现供应链的快速反应呢?作为首家彻底转型的公司，李宁公司2012年底开始告别传统的订货会形式，采用以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式，以有效改善经销商的订单指引和组货安排。在保留原有订货模式的基础上，李宁升级企业规划系统和市场数据分析系统，基于两者推出了快速反应产品线和最佳SKU组合产品。

　　以“快速反应”产品为例，原本可能按正常上市周期的产品，现在加上测试期和真正上市期总共只需2-4个月。“我们事先只进行少量铺货，用两周左右的时间测试市场反应，随时随地监控销售额，一旦产品热销，迅速组织生产大规模铺货，如果销售欠佳，就减少甚至暂停订单生产。”据邓红兵介绍，鞋服制造成本中，原材料和制造成本分别占70%、30%，“至少30%的人工成本不会白费。”

　　自实施变革计划以来，李宁已推出“实战一代”篮球鞋、征荣92休闲鞋、传奇84硫化鞋等多款快速反应产品，2013年，“快速反应”产品线实现销售额预计将占营业收入10%，邓红兵个人预计，该占比在2014年将增加到20%以上。

　　对于服饰企业而言解决了库存问题，等于大大盘活了资产，降低了成本。

　　然而，精细化的操作模式，对于数据收集、数据分析以及内部协作等，无疑提出了更高的要求，因此，李宁耗费大量的资源和精力，用于打造供应链基础平台。

　　基础数据的采集在理论上不复杂，大体是每个销售终端放上POS机，POS机和总部相连，实现数据的汇总，李宁终端门店POS机的覆盖率已达85%左右。

　　新的供应链运作模式，也正推动代工厂进行转变。湖北动能体育用品有限公司是李宁服装的供应商，据董事长黄永彪介绍，“以往我们向李宁一开口，一个订单就是一万件，现在越来越向小批量、多频次、短交期方向发展，订单单批次只要500件就能生产。”为了可以提高响应速度，动能体育今年专门增设了一个“细胞式生产”车间，随时等待追加的订单，最快七天可以交付，针对某些热销款可及时补充货源。

　　据邓红兵介绍，在2014年上半年前，李宁将构建一个完整的IT系统，将销售和供应链更加协同起来。以门店运营为例，涉及到铺货、补货、调货、配货、退货、换货，工作繁杂，传统门店的店员流动率高，如果缺乏一套IT系统进行管理，就无非全方位掌握终端销售情况，最终影响供应链的效率。

　　“一旦IT信息系统全部构建完成，李宁的供应链将脱胎换骨，有力帮助公司在短时间内重回巅峰。”对于将IT业经验复制到体育用品行业的前景，邓红兵信心满满。