扩张、收购巴黎春天百货、大张旗鼓地做网上商城、开发自有品牌……作为传统百货的王府井百货集团，在改革和转型方面其实已经表现得相当与时俱进了，却仍然遭受到关店、上半年业绩首次下滑等尴尬。

　　近期王府井又提出与供应商共同管控供应链体系的改革，却被指出困难重重。不单是王府井百货，这样的境遇其实是很多传统百货，尤其是国有企业型百货在转型中的阵痛。

　　形式大于意义?

　　8月22日，王府井披露中报，上半年，公司实现净利3.78亿元，同比增长2.07%，每股收益为0.817元。营业收入为94.33亿元，同比下降5.97%。

　　比这些数字更难看的事实是：今年7月，王府井关闭了其位于广东湛江开业仅一年有余的门店，除了亏损的湛江店外，2013年报显示，王府井在株洲、福州、抚顺等地的6家门店处于亏损状态。王府井似乎陷入了关店与开店的矛盾中，一方面新开门店销售不佳拖累业绩，而另一方面不开新店销售规模又难以增长。

　　而对于上市的王府井而言，这显然难以获得资本市场的捧场，改变迫在燃眉。

　　为此，8月12日，王府井百货集团正式宣布启动全面战略转型，主要包含核心能力构建、全渠道建设与新技术运用、业态发展以及企业组织变革四部分内容。其核心的200多位供应商参与会议，共同进行“深度联营”及“全渠道”战略沟通，同时王府井百货宣布不再以传统百货的经营模式开店，并将发展重点转投购物中心与奥特莱斯业态。

　　据王府井方面介绍，供应商需要尽快与王府井百货完成谈判签约、库存系统对接、库存共管业务培训，明年1月，双方将尝试进行库存共管。

　　按照计划，8月底，王府井百货计划将与供应商完成SKU单品管理模式调研，11月实现系统对接。明年1月开始，首批试点的北京市百货大楼、双安商场将告别纯百货模式，切换到与供应商同步的商品SKU管理模式。未来两年，这一变革将向王府井百货的全国门店推广。

　　然而，这一举措并不被看好。

　　“让供应商去做配合真的很难。”任职于国有制百货的青岛利群百货董事长秘书张兵告诉记者，王府井想通过个人终端的影响力和话语权做供应链的整合，但这并不是一朝一夕就能完成的，即便给王府井一定的时间去做，也很难完成，因为供应商不是“傻子”，不愿意将利益拱手让给王府井。

　　据一位供应商透露，其实所谓的深度合作并不现实，羊毛出在羊身上，很多百货为了达到预期业绩，会加大对供应商的扣点，否则业绩出来会更差，这也让供应商怨气重重。

　　与此同时，对于供应商本身而言，面临线下百货不景气的业绩，供应商自身也在作出调整，比如以前大多数精力放在线下，现在可能会拿出更多精力去发展线上业务，加大跟大电商平台的合作。

　　而另一位不愿具名的业内人士告诉记者，王府井此次转型，形式的意义大于实质意义。在他看来，尽管大多企业的基本面还不错，但整个零售商业企业在资本市场处于被低估的状态，所以王府井这样的大动作在资本市场的意义更大，对于实质经营层面，短期内意义可能不会太大。

　　遭遇经济周期

　　对于此次王府井的转型和改革，其国有体制在很多业内人士看来也是一大阻力。

　　“王府井本身的国有体制注定其困难重重。”上述业内人士告诉记者，这是很多国企面临的共同问题，例如，大商虽然也已经改制，但改得并不彻底，其旗下新玛特以购物中心的模式发展，除了大本营的新玛特稍微好一些，外地的都非常一般，单店的坪效并不好，甚至出现亏损。

　　这种观点得到上海贝兹华中区首席代表谢涛的认同，长期浸淫河南零售地产市场的他告诉记者，就是河南零售巨头丹尼斯百货也启动了转型，其第一个真正意义上的购物中心也马上在郑州开业。

　　而没有国企体制困扰的外资传统百货同样面临转型风险。百盛百货是一个典型代表，据了解，遭遇了多家门店关闭、业绩大幅下滑后，重新出山的百盛创始人钟廷森亲自带队搜罗适合独家代理或分区域独家代理的品牌商，并组建买手团队。

　　据钟廷森介绍，目前，中国百盛已耗费上亿元签约引入了近30个品牌的代理权，未来，中国百盛计划引入100个品牌的代理权。

　　不过谢涛对此并不看好，在他看来，所谓的引入品牌，必然会剔除原有部分品牌，跟新的供货商合作包括合作版本、运营规范、战略管理、合作条件、建筑设计和规划等可能都会有变化，这都考验着百盛的团队专业性和战略布局能力。

　　而在张兵看来，百盛进入中国市场很早，前期基础工作做得不错，而且是全国布点，之前在百货行业发展初期，竞争不激烈的时候，百盛因其管理经验、国际地位等活得很好，但是由于百盛在大部分区域都是单店模式(在一个城市只有一间店)，很快就受到国内区域百货以及当地竞争对手的围攻。

　　“如果说王府井做的是后台的转型，那百盛则直接从前台入手，如果步子太大或者转得太快，有可能面临失败退出市场竞争的风险。”张兵给出了自己的担忧。

　　其实，在这些传统百货企业转型的背后，有一个大环境因素——遭遇经济发展低迷周期。张兵告诉记者，这种境遇出现的一个大背景就是有两个行业正在面临着调整，一个是服装行业，此前几年服装企业过快发展，目前面临着库存过剩等问题，近两年正在进入调整期，而百货是服装行业的终端，所以服装产业的调整必然会波及到百货业本身。

　　另一个特殊原因是，黄金销售下滑，由于去年中国大妈的过度透支消费，导致今年黄金消费并不积极，而黄金的客单价高，对于百货影响也不可忽视。

　　看不见的未来

　　大环境因素不可避免，购物中心化成了大多数百货转型的救命稻草。

　　谢涛告诉记者，目前王府井在河南有两家新店要开，其中郑州筹划的二号店就是以购物中心的模式运作，根据谢涛的观察，购物中心化主要体现在三各方面，一是规划面积比传统百货要大，相应地单柜面积也会加大，“增加了边厅，减少了中岛，店数不见得要增加，但是顾客体验性会更好”;第二在规划设计方面会有更多发挥的空间;第三业种配比会有变化，比如加大服务业态的比例，最重要的一点是，跟供货商的合作方式也会变化。

　　据了解，传统百货跟供应商的合作基本以联营扣点为主，而购物中心跟供货商合作的方式目前有两种，就高不就低——在“租金模式”和“扣点模式”中取一个相对高的合作方式。举例说明，如果某个商户在扣点上并没有完成预期目标，那么商场方就向其收取租金，反之则以扣点为准。

　　不过在张兵看来，新开业的购物中心还好，而老百货进行购物中心化则不是说改就能改的。“购物中心化其实就是尽量增加体验业态，但是老百货的物业设计让其很难购物中心化，最多是在部分楼层加入一些咖啡吧、茶座之类的休闲业态，儿童业态限制比较大，一些老的商场基本不符合设置儿童业态的消防规范。”

　　为此，有的商场不愿做购物中心化也怕改变之后面临因顾客不适应而导致的下滑，所以迟迟不做变革。

　　除了购物中心化，也有人提出，自有品牌的策略是百货转型的另一条路，但是张兵告诉记者，自有品牌实际上对于以超市为主的商业更好操作，对于百货则很难，三五年时间很难完成，从训练买手、库存管理、店面管理等是一个很系统的工程。

　　“只要品牌重合度偏高的实质没有改变，一切转型都是空谈。”谢涛表示，因为我国根深蒂固的代理商体制决定了这个很难改变，有时候，所谓的改变只是隔靴搔痒。

　　即便如此，转型仍然需要，但是需要漫长的过程。据张兵预计，未来的发展大方向是，不可能通过一个企业去完成线上线下融合。最后可能是大电商例如京东、阿里等巨头在资本市场获得资本后向线下渗透，寻求线下深度合作，例如参股方式，这种深度合作甚至会延伸到工业生产，未来可能会打破现有的供应链模式、代理商体制，比如商场可能不需要准备更多的库存，更多地以体验为主，将线上线下完全打通，当然这需要一个非常漫长的过程。

　　新闻1+1

　　这些年，王府井折腾过的模式。

　　2013年1月，在推迟了一个多月之后，王府井网上商城浮出水面，开始了其电子商务的战略布局。当然，王府井电商公司去年亏损了2775万元、今年上半年继续亏损1971万元的事实不提也罢。

　　2013年2月，王府井国际通过开曼群岛的境外全资子公司贝尔蒙特收购春天百货39.53%股权，涉及金额19.97亿港元，约合16.03亿元，此举既是王府井百货布局南方、扩充高端业态的开始，也意味着行业整合步伐加快。

　　2013年9月，王府井百货集团正式宣布实施战略转型。公司在完成收购春天百货、提升物业自有率的基础上，将加快购物中心和奥特莱斯业态发展，探索与品牌商进行深度联营，并计划开发自有商品品牌。为赶上互联网经济的大潮，王府井加大了对线上线下资源的整合。

　　2013年10月，王府井百货系统App正式投入运营。当时，首批上线门店是百货大楼和双安商场。

　　2014年1月，王府井百货通过微生活平台正式引入微信支付，形成一个集线上购买、转赠、线下取货于一体的全方位商业微信端平台，为王府井百货全渠道发展战略奠定基础。

　　2014年1月，历经近一年的积极筹备，王府井百货首个自有品牌FIRST WERT在北京百货大楼和北京双安商场同期开柜，这标志着王府井百货在自有品牌的研发上，迈出了实质性的一步。

　　2014年8月，王府井在战略转型大会中宣布不再以传统百货的经营模式开店，并将发展重点转投购物中心与奥特莱斯业态。同时，王府井百货将参与供应商单品管理，不再只扮演渠道商角色，而是与供应商在单品管理、库存管理、动销分析、品类筹划、业绩规划、商品陈列、终端销售管理等多层面合作。

　　未来，王府井百货在业界的“折腾”可能仍将继续，而这样的精神对于一个国有体制成长起来的百货难能可贵，尽管部分行动可能饱受诟病，但并不影响其早发现、早行动、早探索的未雨绸缪。

　　从这一点上讲，王府井值得鼓掌。