即便身居上海浦东的杉杉总部基地,已经显得低调,隐忍,陌生人并不轻易就能找到；即便楼层指示牌上24楼的杉杉服饰,早就更迭为更庞大的杉杉投资控股的字样,那装修现代、格调肃穆、地毯柔软的办公区里,甚至找不到一丝服饰时尚的气息。但只要指指身上的衣服,口音并不标准地吐出“shanshan”字样,路边的上海街坊,几乎会条件反射地说,就那,在那。

　　郑永刚此时并不在那,不久前这位“服装界的巴顿将军”再度引起舆论和业界关注的大手笔是,与世界500强的日本伊藤忠商社的合资,并豪言再过10年的杉杉将达到千亿规模。

　　普通的公众已经悄然发现,昔日的“不要太潇洒”的杉杉,早已不复单纯的西服制造商,而是一个触角遍至新能源、高科技甚至科学园区等诸多时髦而蕴藏无比增长性的综合产业巨鳄。

　　对于很多中国人来说,围绕杉杉一个真正有现实意义的纠结便是——如今的杉杉,到底离“服装产业”有多远?

　　但郑永刚更喜欢把这个中心议题演变成为“杉杉离服装产业有多近”的角度。至少他自己是割舍不掉的,在一项企业家个性调查中,在“最伟大的成就”一栏,已经涉及能源、IT、新材料等多个“风头”产业的郑永刚,仍然填写了“对中国服装业做过一些贡献”。

　　他享受过数不清的赞誉,作为成功商人而承载的各类头衔也不一而足,但看得出来,只有“服装界的巴顿将军”的称呼,他最为得意,尽管他仍会克制地谦虚,“对于中国服装,杉杉与我到底扮演着怎样的角色,这本该是由你们来评论的事情。”他依然笃定地坚称,“服装永远是杉杉的核心主业,杉杉永远都不会丢掉自己的脸面。”其实,这些都已经不太重要,2007年,中国服装博览会召开之际,当郑永刚披露,杉杉西服订货量又重回全国之冠时,在场的记者隐约觉察到,他举重若轻甚至有点漫不经意的神情,如同他对10年前的杉杉西服最辉煌时刻一样的从容,甚至带点淡漠。

　　已经没有人担心,失去西服第一宝座的杉杉,依旧可以长袖善舞,可以将二十年积淀而成的杉杉模式,在更宏大的产业图景里,复制,再复制。

　　“不要太潇洒”的年代

　　关于杉杉的前世,已经被说过太多遍,在中国的民营企业并不太长的成长史里,这样的发家故事也许并不特别。

　　一位复员军人,主动请缨接手一家濒临破产的地方国有服装企业,并许下重诺,在那个缺乏能人的时代,他的创业的经历,总是被几个看似偶然的机缘而演绎得充满了传奇性。

　　比如那个风行1990年代的杉杉品牌,竟是来自于某一刻掌舵者随机地窗口一望,三棵院中的挺拔的水杉,激发了瞬间的灵感,还有那么一次在出差的火车上,就这么碰巧有一个穿着洋西服的青年,坐在了郑的面前,令其茅塞顿开,决定改变传统西服的工艺,打造薄爽的新西服。

　　1990年加盟杉杉的副总裁王仁定觉得,这些所谓的偶然其实是必然的,他甚至觉得自己的老板,即便当年不是遇到了服装,实际上他也的确对服装的具体工艺不甚了了,碰巧遇到了家电、日化,他一样能够成功,“因为他重视市场,对市场的把握精准而富有创见”。

　　1989年之前的杉杉名叫甬港服装厂,一度以代工美国的苹果西服为主业,那次火车上的偶遇后,郑永刚直接将国外代工的工艺,移植到了自主的品牌上。

　　这年的5月,郑永刚还搬了两台洗衣机到了上海的一家大型百货商场门口,亲自演绎叫卖着一款名叫杉杉的新西服,不怕水洗的新西服,不再用各类衬布支撑得像盔甲一样的新西服。

　　他还花了罕见的6万块钱,在上海滩打出了电视广告,这是一个创新,基本算是第一个走上电视广告的服装品牌,取自上海方言的句式“不要太潇洒”一时成为街谈巷议的热点。

　　那还是一个物资短缺的时代,也是一个体制障碍阻挠市场竞争的不完全自由时代,1992年了,杉杉还是进不了当时在全国具有标志意义的上海中百一店,王仁定回忆说,“见他们的服装部经理和拿出国签证一样难。”所幸大门最后还是被叩开了,中百给杉杉提供了一处70平方米左右的展厅,开业第三天已经卖出了202套,而当时的宁波厂日产量才只有600套。

　　王仁定至今记得,曾经经销公司要提款才能带货,曾经在工厂大院里拉货的车拥挤得无法掉头,曾经在甬港饭店里,那么多客户坐等半个月也才能等回十几箱货。郑永刚此时已经毫不讳言做中国第一西服品牌的决心。

　　但五个公司领导五张各异的名片格式,显示出了企业现实与第一定位的差距。1994年,杉杉在同行中第一家斥资全面导入了CIS,王仁定去深圳参加了一次广告品牌的研讨会,回来大刀阔斧地进行品牌的统一再造,这是时尚,而等到此后一窝蜂跟上来的企业把CI做成了面子工程,则已是赶时髦的范畴了。

　　杉杉出名后,县里一些领导,今天这位提出要求降低西服档次,为工农大众服务,明天那位说让他把那些走不出沼泽的服装厂都兼并了,大家都来做杉杉,郑永刚一样都没答应,在领导眼中,这是不听话,但在市场规则面前,这叫勿忘我,不能丢了自己作为企业的精气。

　　随后至1996年的七年时间,在中国来说仍然是从计划经济走向市场的过渡时期,商品短缺、品类单一、品牌不足,这一点在服装领域体现则更为明显。而借助大量的广告投放和生产、销售渠道的完善,杉杉西装成为那个时代人们对高档男装的认定标志之一,“杉杉西服,不要太潇洒”的广告语亦成为一个服装时代的回忆。

　　体现在数据上的顶峰表现是1997年,杉杉西服年销售收入20亿元,连续7年位于中国服装市场占有率第一名,最高时独占市场37.4%的份额。这意味着三件穿西服的人中,有一个就是杉杉的拥趸。

　　除了市场的占有率,不要太潇洒的杉杉,留给服装界,留给那个时代的却是不能再潇洒的历史足迹,这些足迹无一例外地抢占着那个时代的几乎全部的关键词。

　　第一个提出名牌发展战略,有人后来说,因为有杉杉,中国的现代工业西服才得已重生,也许并不是虚话。

　　第二个,提出无形资产经营理念,第一个完成规范化股份制改造,第一个导入CIS,第一家服装上市公司等等。

　　“不是我,是风”

　　不能忘怀的是一场至今仍令许多国人记忆犹新的时尚启蒙活动。

　　王仁定回忆,那几年里,杉杉为打造第一品牌的宣传广告费用逐年递增,最多时候,一年光砸进广告的费用就是一个多亿。

　　各地涌现出来的整条街的杉杉灯箱和广告牌,让很多人惊呼,一夜之间,杉杉用雄厚的资金,几乎让全国大中城市的主要街道都改了名。但郑永刚觉得这还远远不够,他提议举办一场全国巡回的时装表演。

　　1998年4月,北京国际服装博览会上,风刮起来了。最好的模特,最好的饭店,最好的布景,如果计算成本,千人剧场每张门票的含金量都要超过千元,但杉杉没卖一张票,每位观众还免费获得图书、画册、光盘。22个城市跑下来,足足花了2000万。

　　这真是一场难以复制的时尚聚会,单单模特,就积聚了当时前五届超模冠军中的四届,比如陈娟红、谢东娜、周军、路易,其他一线的模特比如马艳丽、胡兵、胡军均在其列。尤其在香港演出时,起初并没有引起太多注意,后来现场的记者忍不住了,紧急召集同行,“不来,你会后悔的。”一位香港记者甚至说,假如这样的时尚模特来香港安家,香港的模特就要失业了。2000万只是刮了一阵风,值还是不值?郑的答案是:第一次让中国人真切地感受到了为什么服饰不仅仅是服饰,还是美学,是文化。

　　这显然超出了一个企业攻占市场的意图,而是志在彻底俘获国人尚且空白的时尚记忆,历史留痕的野心。

　　类似的超出常人想象的野心,还体现在一些更令人不可思议的细节上,他聘请指导生产工艺的意大利师傅月薪近10万人民币,他建一个时装设计总部花了1000万,他的裁缝铺,杉杉工业城首期砸进了2.3亿。

　　他的逻辑是这样的,市场竞争如身处激流,像大江截流一样,只有集中一次性地投入大量土石方才可能“水来土掩”筑起高坝；如果少量慢慢地抛投石料,很容易被水冲走,反而是浪费。

　　这年7月1日,《宁波晚报》的记者用不无惊叹且夸张的笔调报道了杉杉工业城年产50万套西服的欧式生产线开通的消息,文章说,“以前3名红帮裁缝花3个月才能缝制的高级西服,现在流水线上只要15秒。

　　以黄泥螺和名人著称的宁波人已经建立起了许多高楼大厦,但夜色中矗立的一些椭圆形和长方形的建筑物,就是占地220亩的杉杉工业城的轮廓,但与模型图上的二期相比,这只是很小的一部分。”等到五年后,香港一位著名企业家,也欲学杉杉,挟意大利五大名牌之资金,以全国巡回演出之形式再刮时尚之风。先北京王府饭店,后大连富丽华酒店,刚走了两站,便忙不迭地取消了后面的计划。“模特大篷车”实难伺候,最后,这位咬了一口螃蟹,还没吃到肉的人丢下一句,“十年之内,中国没有时尚。”

　　迁都上海与遵义会议

　　只是,郑永刚从不做试图逆势而上的行为,他最擅长的动作,却是勇立潮头的最前端。

　　也大抵起始于1998年,服装行业的短缺现状,转为买方市场,中国服装第一股“杉杉”的光环也面临着市场的艰巨考验,服装暴利时代阶段终结了。

　　这年3月,宁波戚家山酒店。郑永刚召集杉杉企业百多家经销商在这家酒店召开了一场意义深远,而且最终影响了整个服装行业的战略会议。“库存增长高于销售增长,巨大的市场份额是以大量的浪费和库存打拼出来的”。郑永刚把那次会议看作杉杉企业史上的“遵义会议”。

　　参与者回忆,“郑永刚挥动臂膀号令经销商,变革开始了,我们别无选择……”在那场据称“甚为悲壮”的年度会议上,郑永刚抛出了个人设想:学习NIKE好榜样,从此以后的杉杉将只专注于品牌经营,借助特许加盟商之力逐步淡出销售、生产环节。

　　另外一层不被强调的背景是当时的杉杉在各地的销售一直沿用全资子公司的模式,时间久了,业务量飙升了,总部对各地子公司的控制难免削弱,于是出现了一些子公司独大腐败的现象。

　　杉杉打破原有的各地分公司销售模式,通过产权改制、品牌托权管理和过渡阶段的特许加盟经营,完成了杉杉服装产业由产、供、销“一条龙”传统经营模式向“订单制”模式的质变,有效地解决了库存积压这个困扰服装产业的痼疾,实现销售“零库存”。

　　与彻底改变企业市场战略并行的是1999年,杉杉将总部从宁波迁至上海浦东。郑永刚感慨地称为“战略性升空”。

　　杉杉员工们记得,下午4时,忽然接到董事会通知,企业总部明天迁往上海,请各自收拾东西,搬家公司一小时后就到。第二天早上8点半,还是那些员工,那些办公家具,还是那些未竟的作业,但窗外已经是上海的天空。“搬到上海的时候,浙江省相关部门都懵了,搞不懂为什么。”郑永刚带着调侃的味道说:“浙江省有很多的服装企业,不缺我们这一家。”实际上,他垂青于此早有端倪,至少1996年,为了争夺南京路上的一块位置较高的天桥广告,上海本地的企业试图排挤杉杉,争到市政府那里,最后领导的批复是,谁是中国最好的服装企业,谁做。那时,郑永刚就觉得只有襟怀宽广的城市,才能提供给他和他的企业更大的可能性。当然,人才、视野、资本等便利因素,宁波又岂能和上海比肩?

　　1999,注定成为郑永刚乃至中国服装界难以消泯的记忆。那一年,杉杉强力推动以渠道“瘦身”为主要内容的变革后,2000年,雅戈尔西服市场占有率超过杉杉,在第一名的位置上取而代之。

　　但所谓失之东隅,收之桑榆,郑永刚早有了自己的更重要的算盘。

　　掌舵者的忙与盲

　　有人曾经评价,郑永刚通过这一次“迁都”成功地将服装产业和元老级管理层留在了宁波,自己则在上海有了更多可自由施展的空间。“我擅长无中生有,不擅长具体操作。既然我能把服装行业推动一把,为什么不能推动高科技一把?”郑永刚说。

　　在服装主业上,杉杉失了份额,却赢了模式。目前,通过多品牌代理的方式,杉杉旗下共有二十多个服装品牌,包括3个自创品牌,9个国际注册设计师品牌,8个国际合作品牌,以及核心品牌杉杉,而且这个数字还在继续增加。

　　现在杉杉在国内的服装行业主要做品牌和营销,生产环节基本外包。现在只保留了30%的服装生产能力,主要是杉杉品牌的高级男装西服,其余70%的产能都给别人贴牌生产。

　　而服装之外,更广阔的天地,杉杉蓄势待发。

　　1999年上海杉杉科技有限公司成立,公司仅用一年左右的时间完成了年产200吨中间相炭微球项目的设计、施工、设备安装与调试,杉杉成功实现向高科技进军。

　　更早的多元化的冲动发端于1996年,一个偶然的机会,公司高层胡海平了解到,鞍山热能研究院研发了一个863项目,其开发的锂电池炭负极材料技术已经成熟,希望能够找到产业化的合作伙伴。当时,只有两家日本企业有能力生产这一材料,中国没有企业能够生产。

　　那时候,手机刚刚兴起,虽然整个产业链还没有在中国成型,但郑永刚与胡海平对锂电池的产业前景充满了憧憬,并相信这个投资将收获颇丰。也是在1999年,杉杉引入第一个高科技项目———锂离子电池炭负极材料的产业化,填补了国内空白。

　　现在的杉杉已经狂飙突进式进入多个投资领域,包括新技术、新能源、工业园区、商业甚至金融,入股宁波银行、天使投资久游网、做中国最大锂电池综合材料生产商、做中国本土奥特莱斯、做中国最大民营科技园区等等等等。

　　相比传统的服装行业,在今天的郑永刚口中,谈论更多的词,是投资、战略、VC、兼并、合作等。

　　最近联手日本伊藤忠,用郑永刚的话说,是攀了高枝,媒体一如既往地拘泥于是否贱卖等细节,或是在揣度,是不是经济危机解决资金的仓促之举,而郑相信,在继续从容地挥杆高尔夫时难免感慨,谁于得说,他建设中国第一代民营跨国公司的宏大目标。

　　他曾戏言,“中国有两个比较有名的司机。一个是中国平安的马明哲,还有一个就是我。”这当然是指他们曾经的出身,却也道出了另外一层意思,司机都是把握方向盘的人。

　　郑永刚说,“企业家不能只做忙人,忙则盲。要抬眼看世界,对有前瞻、有准备的企业,现在正是整合行业资源的大好机会。”杉杉转型成功的秘密是什么?不是地理上的迁移,不是描画品牌的冲天梦幻,也不是简单的制造外包,而是“看问题的态度与观点,做事情的方式与方法”。只有如此,才能引导组织在漫长的转型过程中,持续改善、逐步递进。

　　如是看来,过去的时代,是属于杉杉西服的不要太潇洒,而接下来的时代,或许会属于杉杉模式所代表的求新、求变的真正企业精髓。