森马服饰不久前宣布，与德国高端休闲运动企业Marc O'' Polo International GmbH签署《marc o'' polo总代理合作协议(休闲系列)》，成为该品牌在中国(不含香港、澳门和台湾地区)的总代理。这意味着，在大众青春休闲定位的主品牌之外，森马服饰进军高端休闲服市场，再度加强公司中高端业务布局。

　　面对ZARA、H&M等一批快时尚品牌日趋激烈的竞争、更具价格优势的互联网休闲品牌市场分流等综合因素，以森马、美邦为代表的国内休闲服企业正在遭遇发展瓶颈，加速寻求转型，开拓新的增长点。

　　难敌快时尚冲击，休闲服主业遇瓶颈

　　事实上，在主营业务大众休闲服之外，以代理模式布局中高端休闲服市场，既是森马当前“布局中高端服饰市场、实行多品牌运营”大战略的重要一步，更是竞争压力之下的一种转型应对。

　　创立于1996年的森马服饰，以青春大众休闲服饰起家并发展壮大。其产品主要消费群为十几岁的年轻人和在校大学生。美邦的情况也类似。

　　2010年之前受益于一二线城市蓬勃增长的购买力，加之相对物美价廉的量贩模式以及快速开店对市场的抢占，它们的业绩一直处于高增长状态。

　　2009年森马营收42.5亿元，净利润6.87亿元。2010年森马营收62.87亿元，同比增长47.93%;净利润10亿元，同比增长45.56%。

　　2010年美邦服饰营收75亿元，同比增长44%;净利润75785.23万元，同比增长25%。

　　但2010年之后，ZARA、H&M等一批国际快时尚品牌在中国市场布局渐强，以森马、美邦为代表的国内休闲服饰品牌整体市场竞争压力骤增。

　　更让品牌措手不及的是，终端物业租金急速增长，人工成本加大，电子商务、购物中心等新兴零售渠道分化原有渠道格局，品牌自身店铺运营能力参差不齐，终端消费市场疲软等系列问题开始集中影响。而且，市场消费升级、消费细分特征也愈加显现，服装行业整体出现增速放缓、库存增加、效益下降的局面。在这场大考验中，大众休闲服饰品牌与运动服装品牌一样，都首当其冲地受到影响。

　　2011年，美邦服饰营收99.45亿元，同比增长33%;净利润12.06亿元，同比增长 59%。尽管这些业绩看上去仍比较靓丽，但其实隐忧此时已显现。2011年一季度，其存货金额高达31.6亿元，经历一年的“去库存”后，2011年末存货余额仍高达25.6亿元，占总资产的比重为29%。

　　二季度时其存货周转天数一度高达243天，年底时才降到167天。

　　森马201 1年总营收77.6 亿元，同比增长23.44%;净利润12.23亿元，同比增长 22.26%。

　　其中休闲服饰55.865亿元，同比增长19.44%。

　　但这一年，其存货达10.96 亿元，同比增长5.99%，占总资产的比例为12.05%。

　　最糟糕的情况在2012年出现。

　　一改前些年营收和净利润的增长态势，森马、美邦在这一年经营压力骤增，库存高企，均陷入营收和净利润双下滑“泥潭”。2012年森马营收70.63亿元，同比下降-8.98%;净利润7.608亿元，同比大幅下降-37.81%。其中休闲服饰营收48.8亿元，同比下降-12.64%，降幅大于整体业绩下滑幅度。2012年，森马存货最高时达15 亿元左右。

　　作为应对，森马开始大力去库存、大规模关闭低效店铺，并在产品系列设计、供应链运营等方面着手创新。2011年森马服饰门店净增1400余家;而到了2012年，其门店净增500余家达到7728家，扩张速度不到10%，新店扩张明显放缓、关闭低效店都直接导致净增加店铺数的骤减。系列措施下，2013年上半年，森马服饰的收入和净利润开始缓慢恢复个位数增长，其休闲服营收180266.46万元，同比增长2.55%。

　　美邦服饰2012年营收95.1亿元，同比下降- 4%;净利润8 .496 亿元，同比下滑高达-30%。这年末，其存货规模仍有20亿元。

　　2013年前三季度，美邦服饰营收57.63亿元，同比下降-19.9%;净利润3.83亿元，同比降幅继续加大至-49.12%。

　　整体来看，产品设计能力和宽容度及供应链整合管理能力均有待提升，库存高企，终端店铺整体运营效率有待提高，ZARA等品牌强劲的竞争压力等系列挑战仍然存在。可以这么说，森马、美邦的休闲服主业在未来一段时期内都将持续承压，它们必须有所突破。

　　森马：广泛布局多品牌，进军中高端

　　在持续多年蓬勃增长的巴拉巴拉童装业务之外，森马在2013年集中出击，选择了以代理、合资等多种模式向中高端市场延伸，并加速布局多品牌。

　　在此思路指引下，2013年森马频频出手：代理意大利中高端童装品牌Sa raba nda 和Minibanda，进入更为细分的中高端童装市场领域;与韩国领军女装企业视锬时装合资运营韩国中高端女装品牌it MICHAA，探索经营中高端女装。年末，又宣布代理Marc O’Polo。

　　Marc O’Polo 创立于 1967 年，总部位于德国南部斯特凡斯基兴，是欧洲高端休闲服饰品牌。2012 年，Marc O’Polo 在全球拥有销售点近 2600 家，遍布30 多个国家，销售收入超过 4 亿欧元。Marc O’Polo 定位于打造现代休闲生活方式品牌，其产品包含休闲服、鞋类、沙滩装、眼镜、首饰、童装、袜子、内衣、家居等。

　　Marc O’Polo以创意及高端品质产品体现都市人优雅、休闲的生活方式，目标消费群为追逐时尚、重视品质的消费者。

　　依据协议，Marc O'' Polo 选择森马服饰作为中国(不包括香港、澳门和台湾地区)总代理，经营 Marc O'' Polo 品牌休闲服饰产品，授权森马服饰在区域内独家使用 Marc O'' Polo 知识产权和商标，引入 Marc O’Polo 特许经营体系。

　　协议还对开店进展及市场增长率做了约定：第1年开设2 家 Marc O’Polo 特许经营店，第 2年开设10家特许店，到第5年开店数量为43 家。其中，第3年底前开设的所有特许店均应为公司直营店。双方还就出售给森马服饰的 Marc O''Polo休闲类产品系列年最低采购额达成一致意见。

　　前5个合同年度内最低采购额分别为：第一年320万元，第二年1600万元，第三年4000万元，第四年8000万元，第五年为1.36亿元。双方首次合作时间15年。

　　战略层面之外，森马也在具体运营环节尝试改变。2012年它引入日本设计师，新推都市、淑女系列产品，拓展产品线宽度。2013年它继续改革提升产品风格线，提高产品时尚度。同时实行期货与现货相结合的订货制，打造快速反应的快时尚产品线。供应链方面，2012年在森马上海仓、森马温州仓及巴拉巴拉温州仓三大仓储物流基地的基础上，开始建设天津仓储物流基地，以加强北方市场仓储与配送能力，提高北方市场供应链反应速度，2013年该基地加速建设。森马的最终目标，是将公司发展为国内领先的多品牌服饰集团。

　　美邦：实体店导入文化，收回帮购网

　　相比森马，虽然目前来看美邦的状况更糟，但事实上，它在各方面的探索更早。

　　美邦很早就感受到来自快时尚品牌的巨大压力，且迅速行动了起来。2008年美邦斥重金打造都市快时尚定位、相比美邦大众休闲服主品牌更加高端、更加时尚的ME&CITY(MC)，以寻找ZARA的感觉，拓展新消费群。

　　此后几年，在各大主要城市，MC快速开出面积达上千、甚至2000多平方米的独立旗舰店。美邦年报披露，2010年MC含税销售额达到6.9亿元，2011年增加至9.9亿元，同比增长44%。尽管销售增长，却一直处于亏损状态。而“大干快上”的做法也使MC的推进过于“激进”，加上本就不是特别清晰的品牌定位，使MC很快陷入困境。

　　2012年开始，位于上海淮海路、南京夫子庙等全国重要商业地段的MC店铺开始陆续关闭，MC陷入调整期。这年的年报中，美邦甚至回避披露MC的经营状况。今年1月，具有标志性意义的北京王府井商业街上的MC店铺也关闭。截至目前，MC仍未摆脱亏损命运。在快时尚品牌的节节紧逼下，MC学习不力，定位不准，处境尴尬，仍在迷失，所以目前仍在持续调整培育。

　　2011年，美邦又推出了定位于都市时尚系列的新品牌TAGLINE。眼见竞争对手森马在巴拉巴拉童装业务上占尽先机，多年持续高增长，2011年美邦也推出了独立的童装品牌MooMoo。

　　除了多品牌探索，从2012年下半年开始，美邦开始力图从组织架构、产品研发、供应链以及店铺形象四个方面重塑公司及品牌形象。

　　美邦2013年对店铺风格做了较大调整，着重在店铺中导入文化内涵(如加入当地传统文化，和艺术跨界合作等)和导入服务、体验功能，推出“一店一故事、一城一文化”的设计概念，如在厦门旗舰店推出“闽南风情”概念，在成都推出“宽窄巷子”概念，在杭州推出“中央车站”概念，在广州北京路旗舰店推出“花城”概念。同时以科技手段获取客户信息，并在互动过程中提升产品竞争力。

　　在美邦董事长周成建看来，美邦在过去18年虽然也曾做过店铺形象升级，但仅仅是在技术层面的升级，而非文化升级。在众多品牌热衷于统一店铺形象与风格时，美邦开始尝试注重体现店铺所在地的文化，以期与当地消费者产生更紧密的情感联系。

　　美邦2013年还组建新管理团队，引进林海舟、归梅萍、闵捷等更具国际化视野的高端人才，将公司组织架构由垂直的品牌事业部式向水平化职能管理转变。林海舟曾担任宝洁大中华区产品供应部副总监，有着18年外企经验，他主抓MB和MC的供应链整合管理;归梅萍是原拜耳高管，如今在美邦担任人力资源总监;原电商负责人闵捷(曾任美邦电商负责人、太平鸟电商负责人)也重新回归，负责电商业务。

　　还有一个大的动作，便是在2013年10月宣布收回邦购网电子商务平台，全面融合实体店铺及互联网业务运营。美邦曾于2010年12月大张旗鼓进军线上推出“邦购网”，但后由于经营不力将其剥离，在体外培育两年多后，又将它收回到上市公司体内。

　　美邦称，随着互联网化的深度发展，为了更好地以互联网视角推动创新转型，拟全面融合实体店铺及互联网业务运营。邦购网经过前期的探索和培育，经营运作日渐稳定，并形成了一定规模的消费群体。对邦购网的整合能较好地契合美邦服饰全面融合实体店铺及互联网业务运营的战略。收回邦购网后，美邦开始尝试在部分旗舰店推出电子商务互动体验楼层，以实体店铺提供的传统式生活场景与年轻时尚人群互联网化、移动化结合。

　　周成建表示，今后美邦要做“互联网裁缝”，但互联网不等于电子商务，互联网颠覆了信息不对称的传统商业模式。传统商业模式的未来，不是电子商务化，而是商务电子化。美邦要践行的即是商务电子化的O2O商业模式。他还指出，美邦做互联网裁缝需要做好后台的互联网化，并利用大数据、云计算平台，精准高效地为目标消费者提供更贴心的体验服务。线下门店则可以为目标消费者创造生活情景式购物体验，同时为邦购网创造互通互动互联的体验消费，成为商务电子化的引流载体。