和苹果公司等世界知名企业类似，韩都衣舍的崛起，同样是一个“车库的故事”。

　　从一家国有企业辞职的赵迎光在一个租来的车库开始创业，一开始仅是做被他称作“渠道中的渠道”——电商代购，摸清电商特点和市场需求后，他迅速招兵买马，建立起一个庞大的、拥有18个自主品牌的互联网服装企业。

　　短短7年间，韩都衣舍在淘宝、天猫等电商平台上异军突起，旗下的男装、女装等原创品牌服装的交易额蝉联各大电商平台前列。然而，故事并未结束。在赵迎光的谋划中，一个基于“互联网+”并以韩都衣舍为核心的互联网生态系统正在搭建中。

　　做“渠道中的渠道”

　　今年41岁的韩都衣舍董事长赵迎光曾是山东大学招收的第一批韩语专业大学生，如同冥冥注定，这让他此后的人生经历与韩国总有千丝万缕的联系。

　　大学毕业后，因熟练掌握韩语，他被山东一家国有贸易公司派驻韩国。此间，他有大量的机会接触韩国已如火如荼的电子商务，并结交了很多韩国电商领域的朋友。2001年，感叹于韩国时尚文化和电商发展，赵迎光利用工作之余做起了代购。

　　从最初的韩国化妆品、母婴用品，再到汽车用品，赵迎光根据韩国流行趋势和中国国内的消费动向，随时调整自己的方向。一切都很顺利，但他总觉得路“越走越窄”。

　　“其实做代购有一个共同的特点，那就是都在网上卖别人的品牌，实际上都是互联网渠道里面的渠道。代购没有别的优势，想要做得大做得好只能依靠打价格战。后来我思考了很长时间，想清楚了一个问题，互联网其实是适合做直销的，渠道为王已经成为了品牌为王。”赵迎光说。

　　6年的代购生涯让赵迎光已有些疲倦。2007年，一个偶然的机会，赵迎光在韩国一个做电子商务的朋友厂里参观时，被“惊晕了”：这个工厂每天通过电商平台发出去的货有3万单。

　　带着诧异，赵迎光向朋友请教秘诀。朋友告诉他，想要在互联网领域快速成功，有三条诀窍，一是要做休闲女装，二是要做自己的品牌，三是要抓住潮流做快时尚品牌。

　　2007年年底，“豁然开朗”的赵迎光果断地从国有企业辞职。尽管对韩国服装领域已十分熟稔，但因为家人都在济南，赵迎光“任性”地没有选择北京、上海、广州等总是最早掌握时尚潮流的城市，而是在济南租赁的一个车库上的简易房里开始了自己的创业，决心要做自己的互联网服装企业。

　　与国内一线城市相距甚远，给赵迎光的创业带来不小的麻烦。最大的难题在于，在服装界看来，赵迎光仍是一个外行，因而没有知名的服装设计师愿意到济南和他一起忍受早期的草根生活。

　　没有设计师，他就从山东高校招揽了40个相关专业的大学生;缺乏经验，就让员工们先尝试从韩国3000个时尚品牌中选择1000个品牌做代购，以此熟悉品牌和潮流。“我给他们一人2万元作为启动资金，每个人负责25个品牌，他们每天的任务就是从25个品牌里选择8款商品放到我们的网店里，吸引顾客下单购买。这样一来，每天我们的网店可为顾客更新300种款式。”赵迎光说。

　　让赵迎光至今仍觉得颇有成就感的是，当时国内知晓的韩国品牌并不多，但赵迎光却为国内消费者提供了批量式的选择。赵迎光说，最初韩国大概只有50个服装品牌能够吸引中国消费者，但他们提供代购的另外950个品牌在韩国也很知名，这就让韩都衣舍的代购和别的网店形成明显的差异化。韩都衣舍最早区别于其他电商经营者的思路，就是从这里开始的。

　　近一年的代购，为韩都衣舍锻炼出一支具有敏锐市场捕捉力和潮流观察力的队伍，这也成为这家企业最早自有设计师的来源。一年后，韩都衣舍结束了这段代购的生活，告别“渠道中的渠道”，向自有互联网品牌迈进。

　　用大数据判断服装潮流

　　韩都衣舍第一个品牌被命名为“HSTYLE”，和这家企业的名称相呼应。“这个品牌的意思是韩式风格，按照消费者的喜爱和需求来设计韩式服装。”韩都衣舍副总经理胡近东说。

　　赵迎光说，第一个服装品牌的问世，是韩都衣舍正式在互联网服装领域迈开步的标志，也为韩都衣舍后来的经营模式打下基础。

　　现在看来，赵迎光接触电子商务的经历及韩都衣舍的成功与中国电子商务的快速发展正好吻合。2002年，中国电子商务交易总额仅为1万亿元，2014年电子商务交易总额约13万亿元，在全球电商市场名列前茅。

　　但如果将韩都衣舍作为一个微观单位来观察，其成长路径又与其他电商企业具有明显差异。7年多的发展，已让韩都衣舍从单纯开设一个淘宝店，变成拥有至少18个服装品牌的王国，并牢牢占据了主流电商平台销售榜的前列。

　　韩都衣舍办公区的过道和会议室墙壁上，贴着18个品牌创始团队的照片。照片上，一群年轻人衣着时尚，充满朝气。这和41岁的赵迎光形成鲜明对比：除了一头过早花白的头发，他的外表并无显眼之处。

　　赵迎光在公司有个外号——“安西教练”。一方面，他的外表与著名动漫作品《灌篮高手》里的安西教练有几分相似，另一方面，在员工眼中，“他一点儿也不像一位老板，而是像一位老师”——赵迎光在自己办公室装了一块特制玻璃，充当为员工答疑解惑的黑板。

　　自诩为“站在时尚门外的时尚品牌掌门人”，赵迎光领导着近300个3人制的创意小组，每年有3万余款韩都衣舍的服装就是从这些小组里诞生。“他们负责时尚，我只是为他们提供服务，把决策权交给一线‘听得见炮声的人’，尽可能地给他们最大的自由和权利。”赵迎光说。

　　这种3人制的创意小组具体分工为，一人负责设计，一人负责网页制作和推广，一人负责联系生产。“老板”赵迎光不干涉任何一个小组的业务，他只是为他们服务。正如过道里18个品牌的创始团队照片一样，上面标注的创始人是年轻的员工，而不是赵迎光。

　　今年26岁的刘晓媛是“湲”创意小组的组长，主要负责服装设计。她和另外两个伙伴每年设计出的服装至少有150款，几乎是每隔两三天就有一款新的服装问世。“我们分工很明确，而且没有任何来自外部和公司内部的干扰，可以完全按照自己的想法去设计和向市场推广，这让我们觉得非常有成就感和幸福感。”刘晓媛说。

　　赵迎光说：“在互联网创业企业中，拥有无穷创业想法的员工应该是天花板，管理团队是为他们提供支撑的地板，天花板的高度决定了企业的高度。”

　　作为一家从创业之初就依托于互联网成长的企业，赵迎光认为，韩都衣舍发展至今的最重要因素是对大数据的掌握。从女装起步，到现在的男装、童装、户外用品等，赵迎光将每一项用户数据精准地运用在对潮流的判断上。

　　他因此成为一位“数据控”，言谈之间，他沉浸其中并津津乐道，总是不经意地说出一串串数据，有的一听就懂，有的晦涩难明。

　　在赵迎光组织为创意团队提供的服务中，最重要的一项就是大数据。这包括页面浏览量、订单量等大数据信息，创业团队根据销售数据将服装款式分为“爆”、“旺”、“平”、“滞”四类，及时调整订单和价格。

　　赵迎光认为，大数据是传统服装企业没有的优势。“比如一款卖出去10件的上衣和卖出去两件的上衣，你能说前者就卖得更好?我们能够通过页面浏览量来进行比对，有可能100个顾客浏览前者后才买了10件，但是有5个顾客浏览后者后就买了两件，当然是后者才是最受欢迎的，但这个数据是传统企业无法掌握的，而我们掌握了大数据就占领了致胜高地。”他说。

　　让赵迎光比较满意的是，韩都衣舍的各个团队始终秉持一种“快时尚”的理念，只做站在潮流前列的服装。“300个团队，足以发现潮流的方向，参与并引领这种潮流。这也是互联网时代大数据的一大优势。”赵迎光说。

　　创业至今，独特的经营理念和公司架构使得韩都衣舍的成长速度令人惊叹：在天猫等主流平台，以交易额计，韩都衣舍女装连续三年位居全国第一，男装2014年成为互联网原创第一、童装成为第三。

　　借“互联网+”营造互联网生态系统

　　尽管将今年的销售目标设定为23亿元至25亿元，但韩都衣舍并未生产过一件衣服。韩都衣舍现有60家核心供应厂商和240家外围供应商，凭借韩都衣舍电商的规模优势，这些生产企业为其提供优质生产服务。赵迎光将之称为互联网下时尚品牌生态系统中的一环。

　　从最初运作女装这一单个品牌开始，韩都衣舍已经历了“1.0为单品牌时代——2.0为多品牌时代——3.0为品牌孵化平台阶段”。赵迎光计划在2016年初带着韩都衣舍进入时尚品牌发展生态系统的“4.0时代”。

　　这和国务院近期发布的一份《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》恰好吻合。这份意见发布了“互联网+”11个具体行动计划，并提出到2025年，网络化、智能化、服务化、协同化的“互联网+”产业生态体系基本完善，“互联网+”新经济形态初步形成。

　　赵迎光说：“互联网应该是开放的。这种开放的态度不仅仅是对一家互联网企业内部，也同样适用于与之相关的伙伴。这应该是互联网经济中的一种良性循环的生态系统。”

　　在韩都衣舍的“4.0时代”计划中，这家企业将运用已成熟的、与传统服装生产企业形成的“柔性供应链”，与其他互联网企业展开合作。赵迎光说，韩都衣舍的经营模式也带动了传统服装生产企业的变革，以往传统服装生产企业以接纳大订单为主，以减少生产成本，但这并不适用于款式更新快速的互联网服装企业。

　　韩都衣舍每年有近3万款服装问世，以“多款少量”的模式赢得市场，这需要生产工厂能够对韩都衣舍的订单做出快速反应，根据销售情况随时调整订单规模。“我们与传统服装生产企业的合作形成一条‘柔性供应链’，这种合作方式也可以为其他互联网服装企业服务。”赵迎光说。

　　韩都衣舍还将为其他互联网服装企业提供品牌孵化方面的支持，帮其尽快在电商平台上形成自有的品牌优势。基于大数据优势和对互联网服装行业的了解，韩都衣舍准备将视线投向互联网金融领域，这也是韩都衣舍的“4.0时代”计划中的重要一环。

　　赵迎光说：“韩都衣舍不光自己做品牌，还可以做其他互联网品牌的服务商。因为互联网生态系统的核心是互联网品牌，围绕互联网品牌又能滋生非常多的业态。”

　　在赵迎光的理解中，互联网将包含各种行业和人群的世界更加扁平化，一家能够跨越不同业态和具有开放态度的互联网企业能走得更远。“我觉得未来真正能够做大的互联网企业，一定是服务型管理的企业，一定不是控制型的企业;一定是生态型的企业，而不是帝国型的企业;一定是开放式的企业，而不是自我封闭循环的企业。”赵迎光说。