现在还有哪家实体店不玩体验?法国老牌体育连锁品牌迪卡侬也不例外。但优雅惯了的法国人却一反常态不走高大上的范儿，反把“初级”体验玩得风生水起，还在行业走衰中逆势而起。
除了滑板鞋，还有轮滑场
体育用品市场衰退，电商攻势猛烈。体育用品店的日子不太好过。
但迪卡侬却又在中国开店了!平均4000多平方米的大店，迪卡侬在中国已开了108家。2014年年底，其在重庆店试营业开业当天，就创下了迪卡侬单日销售纪录。
这是什么情况?李宁、安踏、361°等国内品牌向高端转型受挫，陷入困境;耐克、阿迪等国际品牌花大钱做营销推广，效果平平。迪卡侬却大肆开辟线下实体大店，鲜有广告，市场份额仍雄踞前三;而其电商平台在呈300%增长的同时，线下平台也保持了50%的增长。
迪卡侬逆势崛起，原因正是其引以为豪的“体验”——迪卡侬实在不是一个正经的大型运动超市。
体育用品店首要功能当然是陈列，但迪卡侬的陈列却是为体验服务。重庆新开的迪卡侬门店的下午时光，放学的小学生占领着帐篷和蹦床，踩着自行车和滑板车满场飞奔，俨然正在游乐园。
在这里，顾客可以随意试用产品，而货架旁边总会有一个活动区。比如店里正中一圈，放置的是轮滑相关产品的货架，但中间的空地有一个轮滑场，货架上的头盔和全套护具都可以随时取用。
而在每个卖场外，都有篮球场、羽毛球场和五人足球场，顾客可以在此试用，迪卡侬也会定期举办比赛和各种活动。
店员的工作一般是要推销产品，但迪卡侬店员的任务，却是培训和陪玩。
在迪卡侬上海花木店的高尔夫球区，一名叫jimmy的小伙子正在向顾客示范挥杆的正确姿势。从握杆到站姿，然后是挥杆，一气呵成，动作专业且利落。jimmy是这个商场的部门经理，他的另一个身份是老挝前高尔夫球国家队队员。
迪卡侬的店员大多都有专业运动员训练或从业经历，他们可以给成年顾客来一堂专业的体育培训，也常常会陪着孩子切磋各种球技。
而从体育用品店的“本分”来说，从常见的体育服饰、球类、健身产品等运动用品，到国内市场上比较少见的马术、潜水、冲浪等运动用品和设备，迪卡侬也一应俱全。
但其所有的产品系列，总有一两款低至“白菜价”：49元的速干衣、不到200元的登山鞋……价格要比市面上同类产品低至少20%，质量却绝不是地摊货水准。
鉴于这种喧闹的、物美价廉的气氛，用“菜市场”来形容迪卡侬可能更合适。
看起来，这都是很“初级”的体验模式。早在数年前，国美控股曾经投资设立国美体育，意图复制体验模式，但并没有开花结果——大店、员工、低价、陈列……都容易复制，但迪卡侬的“初级”体验却不仅仅停留在店里。
“神级”菜鸟体验
如果回到迪卡侬的法国总部，又能看到另一个不务正业的设计中心——这个号称仅次于雷诺(法国汽车品牌，拥有法国最大的工业设计中心)的法国第二大设计中心，看上去就像个运动场。
产业园区的草地上有人在踢足球，旁边有人在挥舞高尔夫杆，还有带着各种市面上从没见过的运动器械的人们在操练……这些“运动员”正忙着测试迪卡侬设计的运动产品，但他们不是什么专业人士，都是迪卡侬的员工。
这种“初级”的测试，是迪卡侬有意为之。他们想做的，就是入门级产品。
耐克等体育品牌们不大爱把自己与迪卡侬放到一起，因为似乎没必要，迪卡侬的定位，明明就是球类、轮滑鞋等体育设备，不以服饰为主打;而那些高精尖的专业高端体育设备商，比如有“运动鞋中的劳斯莱斯”之称的索康尼、奥运会运动员用的羽毛球拍尤尼克斯，也不与迪卡侬为伍——因为他们的产品太“傻瓜”了，很多都是为“运动小白”准备的。
体育用品的专业性能越强，价格就越高。比如高级别专业跑鞋可以根据跑步偏好和脚掌形状调整鞋底，而入门级跑鞋只需要轻快、减震。迪卡侬的产品往往是能满足基本的运动需求，以低廉的价格推出，体育消费金字塔底部的大量运动外行都愿意尝试。
但迪卡侬的入门级，又不全意味着技术含量低。“傻瓜”的另一层含义就是外行也能方便使用。2012年迪卡侬推出了只需两秒就能打开的户外帐篷，而此前搭好一个帐篷需要两个成年人花费至少半个小时，这种懒人帐篷一经推出就受到了市场追捧，同行纷纷跟进。
从设计开始，迪卡侬牢牢掌握着自己的产业链，90%的产品都出自自主品牌，并在自己的门店销售。既要保证入门级的专业性，还要压低成本，让菜鸟花低价就能体验运动的美好。
迪卡侬奉行全球采购，其有一个自动订货系统，在每天晚上七点，系统会根据当天的销售量自动计算第二天的配货量。这保证了生产的灵活性，降低了库存。
以迪卡侬自主品牌oxelo为例，其生产的儿童滑板车在法国设计，几乎是“革命性”地解决了儿童滑板车的安全隐患。但其原材料来自摩纳哥，制造环节在孟加拉国这种人力成本低廉的国家。
同时，在一些有制造工厂的国家，就地产销，价格据当地情况而定。这款滑板车在欧洲的售价仅为19.95欧元(约合人民币141元)，而在中国的售价约为149元。
更重要的是，迪卡侬按照运动品类而不是按地区设计产品。也就是说，全球迪卡侬商场里出售的款式都一样。从供应链角度看，尽可能少的款式才可能实现大批量生产的成本最优化。所以迪卡侬的衣服翻来覆去就只有那几样，每季只在花色和细节上有变化，就像优衣库，以基本款为主。
但这些基本款也蕴含着入门级的技术含量——2010年，迪卡侬曾经推出一款售价49元的抓绒衣，面料密度达到200克，抓绒的密度越高就意味着保暖性越好。而当时同一价位的产品密度都低于200克。这款抓绒衣被驴友称为“神衣”，连续几年一直都是销售热门。
可以说，迪卡侬以全产业链为基础，不指望在已有的市场中分流，而是用“神级”的入门产品培养菜鸟客户——这一人群，才是体育消费中最大的群体。
反时尚运动
迪卡侬大中华区的副总裁邸百航是法国人，他的一项工作就是为迪卡侬下一家门店选址。这是他来中国的第七年，现在他已经能炫耀对中国地图的熟悉程度：“河源，你知道是哪里吗?这是广东靠近江西的一个市，我们下周去开店。”
哪怕是在选址上，迪卡侬对一线城市表现得仍兴趣缺缺，他们关心的只是“初级”市场。这跟迪卡侬的“初级”产品有关系，也跟他们宣扬的“初级”运动文化有关系。
在欧洲，迪卡侬购买大面积的土地经营自建店，而欧洲人也习惯了开车到郊区采购。迪卡侬很难在中国复制这个模式，多数店铺他们都以租赁的方式持有。
4000平方米的租金让邸百航觉得吃力，而中国的汽车保有量虽一直在增长，但中国人的消费习惯一时半会也很难改变。到哪里去接近这些菜鸟消费者就变得尤其关键，邸百航很聪明地跟上了中国地产业的“社区加商圈”节奏。
万科、万达、华远……迪卡侬与这些地产商几乎都签订了长达20年的租约，这是相关政策规定的最长期限。这种合约能得到比较低的租金价格。在此同时，因为迪卡侬的体验式购物方式很能聚集人气，所以地产商们也欢迎迪卡侬入驻各大新开发购物中心。
值得一提的是，这些企业老总也不乏体育爱好者，万科董事会主席王石就曾穿着迪卡侬的装备进藏登山。得了便宜的租金，顺道还让老总们当当代言人，邸百航的如意算盘打得噼啪响。
而接近社区，更重要的是“亲民”。迪卡侬一直以来的宣传，都不是依靠时尚、明星推进。在他们的运动文化里，运动不是为了寻求“一切皆有可能”，也不需要引领时尚。迪卡侬的跑鞋，就是一个很划算的跑步工具。
和耐克、阿迪达斯的时尚大片相比，迪卡侬的广告简直可以用粗糙来形容：材料、用途、功能三板斧，体育明星根本不用。简单的广告配合着亲民的选址，就是在告诉消费者，你不时尚、不专业都没问题，仍然可以运动。这是一家普通消费者可以无压力闲逛的体育用品店——进了店随手卖上一两件商品似乎也顺理成章。
而根据所在城市的消费水平和运动偏好，迪卡侬还会对产品结构和店面陈列进行调节。
虽然迪卡侬的每家店都是囊括运动全系列产品，但在一线城市的产品中，除了性价比高的“蓝色货品”，职业运动员的专业用品占比也达到了40%左右，但在二三线城市，这个比例却只有25%左右。
成都店因为在进藏路起点，户外运动装备的比例比其他店都要高。而且在二三线城市的免费课程中，也是常见运动多，但上海的一家店就会提供马术、高尔夫这样的教学课程。
迪卡侬显然抓准了中低端消费者“为生活而运动”的心理。国际大牌也好，中国本土品牌也好，太多体育用品店在休闲服饰、时尚明星路线上一路狂飙，但随着真正的快时尚品牌的到来和崛起，他们便被挤到一旁。为时尚而运动、为专业而运动，哪怕利润很高，毕竟只是体育消费里的少数派。
邸百航希望在五年内完成总部提出的在中国地区500家门店的目标。这个数字会不会太不切实际?邸百航一点不担心，因为随着“初级”体验的普及，“中国市场已成为迪卡侬全球最有希望的地区”。
迪卡侬的三板斧
1.模式一体化
关键字：全球范围布局、紧抓高附加值环节、打通产业链两端
迪卡侬控制了产业链两端，把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里，中间的制造环节由oem厂商完成。其生产网络发展到全球五大洲18个国家。通过产业链一体化的经营模式，一方面，可以对产业链进行优化，抓住高附加值的环节，如设计、零售，并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势;另一方面，对于低附加值的环节如生产，则通过“全球布局”思维，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。如此可以控制相当大程度的成本，也可以控制自己的产品模式。
2.运动全体验产品线
关键字：产品种类丰富、产品范围大、及时反馈用户体验
迪卡侬采取一条自行设计生产的方式，并根据运动类别的不同，分为十余种不同的名称品牌。迪卡侬每个品牌背后都有一个专业的研发团队，他们的基地往往选在自然条件最适合该项运动的场所，如水上运动品牌大本营均建在大西洋边，垂钓品牌设立在垂钓爱好者的天堂——法国吉伦特省的cestas。这些品牌都是建立在消费者最聚集的区域，一直保持着与消费者的直接接触，开发出许多合适的创新产品，以保证那些自然运动爱好者能够完全安全地参与到他们最爱的户外运动中去。
3.实用主义式生产
关键字：摈弃包装、产品设计只注重功能
迪卡侬在产品研发初期就考虑降低成本。比如，某设计项目是“一双跑鞋能否降到人民币49元”。迪卡侬的产品并不时尚，也从不费力去宣传新品，更注重功能性和用户体验。迪卡侬在生产中采取了“只认关键”的操作。比如，在生产定制时就已经取消了鞋盒的生产，迪卡侬甚至将设计办公室设在了门店的楼上，以便设计师可以通过玻璃窗观察到消费者挑选产品时的行为模式和反应，从而设计出更实用的产品。每年迪卡侬的新研发产品超过3500个，2009年有50个新产品获得国际工业设计大奖。
