化纤的差别化率是衡量一个国家纤维生产技术水平的重要标志之一。从上世纪80年代开始，我国化纤的差异化发展越走越快。化纤的差异化已经成为创新的别样注解。
我国化纤“十二五”规划提出，至2015年全行业产品差别化率达到60%以上。差别化纤维总量超过2340万吨。
来自中国化学纤维工业协会的一组统计数据表明，近两年我国化纤企业加强了差异化纤维改性和高档产品的开发，比如，新一代聚酯(仿棉)纤维、新一代仿真(功能性)纤维、原液着色纤维等差别化纤维迅速发展。2013年化纤产品差别化率达到55%，高档面料及制品用化纤自给率达到82%，产业用化纤比例达27.8%。
业内人士认为，就整体而言，我国目前化纤差别化率已经非常高了。但是个别纤维的差别化还待加强，而且差别化的差别度不够大，相似性较高。企业还要在差别化纤维的识别度上做文章。
差别化不等于就有市场需要
在业内的一些交流会上，一些院校老师研发的新型纤维被赞誉，而有的企业对其评价时却认为是“纸上谈兵”。例如，某院校研发的某新型粘胶纤维，被认为噱头大于实际。“价格高不说，产品的特性其实别的产品都有，性价比不合适。”一位粘胶企业的代表表示。在企业看来，产学研的开发模式还需要进一步深化。而有的学者则认为，不能否定院校的这种创新，“头脑风暴”也可以给企业更多想法，这些ideas不一定非得都要符合实际和生产，那学问做得就太功利了。
另外，对于企业而言，研发新产品，能否跳出原有的思路?在一次业内的会议上，几家纤维企业上台，推广自家的新纤维，台下的国内著名运动服装品牌企业代表评论：“他们自己说产品的优势，根本不提消费者的需求。离消费者那么远，哪知道他们所说的优势是真正市场需要的，或者根本就是劣势呢?”这家企业代表还提醒说，“注意同台演讲的台湾地区代表，他们在介绍产品时总在强调市场的反馈。”
浸淫于技术研发的乐趣之中，脱离于市场的动态与潮流，这与院校和一些企业的考核方式有关系。院校老师学生要出论文，总要想新点子，出新品。一位老专家表示，现在的院校老师出论文的压力大，有的甚至不到纤维企业就能出一篇论文来，更别提去调研下游市场。这位专家认为，像纺织化纤这一领域的学术论文，还是要以实践、试验为基础。而有些企业考核机制中对于研发新品有奖励。某些新品并非是从终端需求中产生的，而是一线科技人员头脑中冒出的“灵感”。“有的稍微一变动，就能称为差异化的新品种。”久而久之，企业创新机制发生了问题，这种抄捷径式的创新反而大行其道。
中国化学纤维工业协会会长端小平在谈到差别化纤维时表示，以目前的市场情况看，单纯讲差别化不能救企业。一味提高产品差别化率并不是企业做强的手段，技术研发也不能完全以提高差别化为方向。企业还需要认真研究下游市场。
全球最大私企之一的科氏集团运用“以市场为基础的管理模式”迅速成长，围绕市场开展工作是企业长远发展的智慧所在。工业产品想要引领市场潮流不是轻而易举的。没有国际大企业烧钱式的品牌运作，别说是引领了，连看清市场都很困难。所以，对于国内大部分的纤维企业来说，配合下游企业需要还是主要的研发路径。今年以来，仪征化纤聚酯的差别化率达到了78.9%，同比去年有所提升，但是差别化产品比常规产品多增加的毛利却同比下降。仪征化纤相关负责人表示，公司正以市场为导向，建立、完善动态调整机制的同时，修改、调整了组织绩效考核办法。
小众与规模的矛盾
差别化是一个力求瓦解自我的过程，通过自我的差异，引发关注和流行，从而争取拥有成为主流的机会。同时，差别化是一个动态的过程，今天的差别化可能就是明天的常态化。再加上纺织服装市场周期强，时尚风向说变就变，也要求企业培养时刻跟随潮流创新的机制。由此，在实际管理中，化纤企业传统的生产中心就要变为研发中心，一线的企业人员也要培养市场意识，不但知道怎样生产，还要知道为什么生产。
化纤企业做差别化产品有时与提高市场份额存在着矛盾。一方面与主流产品差异，才能突出特色，而“非主流”往往意味着是小众产品。台湾地区的化纤差别化水平较高。业内人士认为，台湾整体人口基数少，企业生产装备中有很多小容量设备，生产相对灵活，也为其做差别化打下了良好的硬件基础。
另一方面，不能因为短视思维而减少开发差别化产品的热情。从长远看，那些顺应市场需要的差异化品种都有成为大规模品种的潜质，比如，当初小众的异型丝如今已经占据聚酯纤维的半壁江山。而且，随着人们生活水平的提升，倡导个性化的消费文化正在成长。一些细分领域被不断培养，再加上中国人口的庞大基数，小众也可以有大市场。近两年盛行的“长尾理论”即是对这一现象的关注。在北京举办的户外展上，一位多年做户外产品的企业代表就表示，中国户外服饰这几年增长迅速，“大家已经慢慢接受了不同的场合穿不同衣服的理念”。这个市场随着大众生活水平的提升还将显著扩大。用于户外的中空保暖、吸湿速干等纤维产品还有具大空间。从设备来看，业内人士认为，以目前的装置水平，开发差异化产品已经非常充裕了。而且，随着融熔直纺技术的进一步提升，很多功能型、差异化产品都能通过这一技术实现。未来切片纺的优势不再，或将被淘汰。
差异化的实践路径
是以扩大市场份额为目标，还是专注于差别化品种?企业在这个问题上有犯难的时候。而做企业的也都明白，只能有所为、有所不为，要做明确的取舍，并且确定哪些事不去做才能更好地把握机会，这就需要企业首先明确自身的定位。
部分企业常犯的一个错误就是想做的事情太多，不愿意舍弃。为了形成产品的差别化，从长期规划出发，有时需要放弃目前较高市场份额的目标，集中调动企业资源开展差别化战略。
总结业内专家、学者与成功企业的经验，可以总结出做成功差异化产品的几点步骤：研究终端市场趋势潮流，强大的技术研发实力，以品质为基础的品牌，广泛传播醒目的标识，还有建立自己的供应链，或者叫价值链。
有一个很有意思的现象，国内企业市场推广时往往先谈产品，然后再提到市场的需求，而韩国、日本、中国台湾地区的企业在谈到产品时，总要先讲讲为什么开发这个产品。这就是要转换思路，从研究终端市场趋势潮流开始，或者至少要研究下游还未被满足的需求。企业需要建设相应的研发中心，以实现快速反应与及时沟通。做好品质是赢得口碑和市场的基础，然而在目前的市场环境下却有难度。一些企业告诉《中国纺织报》记者，目前在争夺客户上，拼价格拼得厉害，真正做产品的少，讲品质的更是凤毛麟角，这样的商业氛围需要改变。广泛传播标识这点可以学习一些国外企业的做法，做好标准与吊牌工作，维护与宣传品牌价值。而构建价值链非常重要。世界著名竞争战略大师迈克尔·波特在谈到差异化战略时强调，企业要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。目前业内的龙头企业逐渐认识到这一重要性，有的建立独特的“圈子”，使产品快速产业化的同时给予产业链较高附加值。小圈子、高附加值、讲品牌，这些本身都是“小众”差异化产品自身带有的属性，只不过需要企业重新认识，并且尊重和利用其生产和销售的规律。
有了战略规划，企业要成功实施差异化，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，企业需要从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的组织结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。在这里，企业文化也是一个十分重要的因素，高技术的企业格外需要良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新。
另外，自觉运用财务管理来确定差异化品种的生存与否。企业的存在就是为了创造价值，企业价值是主导经营进行经营决策的风向标。基于价值创造的管理思想可以使企业财务管理从简单的投融资业务转向对战略、管理流程和企业经营管理的全方位介入。这一财务管理模式的推广有利于企业选择研发与生产哪些品种，放弃哪些品种，使得来自市场的感性信息变成企业经营生产的理性计算。正如仪征化纤那样，要对高附加值的差异化产品做出单独的考评体系。
