一直将优衣库作为学习和竞争对手的凡客诚品，2013年又把目光投向zara等快时尚。陈年希望凡客打造两条供应链，分别对应消费者对大量基本款和多款少量的时尚款的需求，做中国的“优衣库+zara”。
2012年，线下服装业整体陷入销售停滞且库存多的困境。去年上半年，包括安踏、361度、特步等在内的国内42家上市服装纺织企业存货总量高达483亿元。直到2012年底，李宁还在清理库存，一次性投入14亿元到18亿元，以抵消应收账款方式，回购渠道库存。
经过一年的管理改革，凡客则在2012年的第四季度实现盈利。陈年说他突然认识到，只要回到品牌常识时尚品牌经营之道的常识、用库存周转效率来平衡规模和利润的常识凡客就可摆脱电子商务的魔咒，既可得规模，又可得利润。
2012年秋天，在集中拜访了安踏、森马和九牧王等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要。很快，凡客供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。
陈年认为，对于一个时尚服装品牌来说，库存周转率非常重要，“即使有好利润，库存周转这个问题解决不了都是扯淡，这是服装业最大的问题。”凡客也正在向传统品牌服装企业的运营思路转变：有效控制供应链，成立数据中心以建立环形的信息反馈机制，以消费为导向，根据数据定产定量，最终让库存周转达到最快。这也是优衣库、h&m和zara等规模化时尚服装品牌的成功模式。
1月21日，凡客时尚女装频道上线。凡客过去的学习对象是优衣库，以生产大量的基本款服装为主，而这次女装频道学习的是h&m、zara、topshop等国际快时尚女装品牌：设计时尚，反应快速，多款少量，客单价也相应提升。
凡客试图形成优衣库+h&m或zara的模式，在2013年重点打造两条供应链：以基本款服饰生产为主的低成本、大规模供应链，和以多款少量、快时尚风格服饰生产为主的快速反应供应链。
去年凡客的架构调整为新模式和供应链的快速建立提供了可能。陈年说，12个事业部就如12个独立公司，各个事业部都有自己的生产中心和供应商，抽出不同事业部运营两条供应链即可，不必担心左右手互搏。
目前，凡客整体库存周转天数从三个月以上降到了不足30天，2012年四季度达到了16天。据了解，国内服装企业的平均库存周转天数为185天，以控制供应链速度著称的zara，完成一个供应链的周转需要15天左右。
陈年认为自己找到了一条可持续盈利的模式。这一模式将规避与天猫、京东、苏宁易购等大平台发生直接竞争，同时其前期由大资本和大量便宜流量促成的平台规模，又能带动其品牌放量。在公开场合，陈年亦不再强调自己是一家电子商务公司，他认为，凡客首先应是品牌公司，其次才是互联网公司。
2013年，陈年重新对凡客进行品牌定位：时尚、高性价比、服务好，在此基础之上，以高库存周转率为第一诉求，再依据产品特性，形成不同的供应链管理模式。
