近日，继耐克、阿迪达斯、安踏、李宁、特步、361度等体育品牌之后，kappa与国内知名童装品牌派克兰帝共同组建kappakids品牌合资公司，进入童装市场。这一消息，再次使公众焦点聚集到运动鞋服产业的现境和未来发展上。近年来，国内运动品牌发展过剩，产品同质化严重，频频出现库存不断攀升，销售持续走低的疲软现象。面对国内成人运动服装市场接近饱和的状态，运动品牌都在另寻商机，希望提振业绩，而他们又纷纷把目光投向了被称为朝阳产业的童装市场。
鞋服企业到了节点
第一个阶段在上世纪80年代初，当时的企业依赖于勇气+运气=成功这种模式，只要有能力生产，能满足单一的市场需求，无论款式如何，即使没有设计、没有终端管理，只要做到简单的物流快速反映到市场，就能获利。确实有很多企业就是在这样的情况下完成原始积累，并成长起来了。
进入上世纪90年代后，许多企业发现仅靠走量或生产某一单一产品，如衬衫、西装、裤装等是不能满足市场需求的。企业必须考虑如何搭建自己的渠道、维护自己的终端和店面，通过专卖和组合的方式达到增加利润、使经营多元化的目的，也就是在这个时期，中国鞋服企业积极好学和模仿能力发挥得淋漓尽致。
随着佐丹奴、真维斯、班尼路这些品牌早期进入中国，不仅带来了产品，同时带来了先进的管理信念和模式，教会中国企业如何做连锁加盟、如何做快速物流、如何运作专卖店、如何推进加盟市场的扩充等……在这个过程中中国的企业仅用了8-10年的时间，完成了学习到崛起的过程，并带动了像美特斯·邦威、以纯等一批企业的快速成长，成为推动中国鞋服企业发展的生力军。
然而进入到2002年后，随着全球一体化进程的推进，市场越来越规范、竞争越来越激烈，中国的服装企业，无论是福建的男装、还是汉派女装、杭州女装，均出现了集体衰落，追其原因在于服饰企业创新精神与动力的缺失。
许多服装企业在完成了原始财富的积累和品牌的推动后，对自己品牌的核心竞争力、把握市场的能力以及市场未来的发展方向等问题一片茫然，并苦苦寻找新的突破。
突破不能一蹴而就，必须找到突破点。今天许多企业要面对的问题是：产品日趋同质化，营销流于技术且相互模仿，经营思路依然围绕着产能、规模、自建网络打转，技术研发严重不足，品牌缺乏个性，如果再以一个十年为一个周期，不知又有多少企业和品牌将在下一轮的竞争中消亡。
转型难不转型更难
人无远虑必有近忧，中国鞋服企业发展至今必须面临以下两种类型的转型：
一种是从批发向零售的转型。由于批发市场产品的同质化、区别性、经营能力以及市场需求等问题，使一些批发企业的赢利下滑，不得不从批发品牌向零售品牌转型。在这个过程中，可以归纳为：用十年的时间完成财富积累，用2年的时间盲目转型，用一年的时间宣布倒闭。转型就那么难吗?
首先是观念和执行力的转型。转型对于企业来说是飞跃，也是障碍，如果跨越了这个障碍，企业便走向另一个发展趋势。像以纯、哥弟等品牌都是转型成功的案例，其成功的地方就在于首先在理念、技术、思维上有了充分的准备。
其次要明确批发和零售是两种完全不同的运作方式。主要表现在以下三个方面：经营思路不同。批发做的是款式少、模仿能力强、对市场的反映快，只要掌握了模仿、物流和客户就等于成功。
零售正好相反，要解决的问题是产品的设计研发要有个性、品牌要有明确的定位、在保证销量的同时，还要保证产品的个性，培养消费者的认同感，最终使品牌在最大程度上得到市场的认可。
金周转不同。批发的资金周转较快，而零售的资金周转速度相对较慢。
存管理不同。批发的库存，通常是某种单一产品的库存结构，而零售的库存，则由于其销售渠道的不同产生多元化渠道的库存会使企业承受巨大的压力。
第二种转型是像美特斯·邦威、以纯、李宁、kappa等成熟的规模企业，在成功地完成第一次转型并逐步建立起自有品牌后，在下一轮的竞争中面临的转型是企业内部管理的转型，包括管理创新、营销创新，向管理、营销要效益，通过品牌改造，满足新的市场需求。
在这一点上，美特斯·邦威是一个榜样。美特斯·邦威早年请郭富城做其形象代言人，郭富城作为当时那个时代的明星，受到六、七十年代出生的人的追捧，随着市场的发展变化，目前消费市场中最大的休闲服装消费群体定位在80年代出生的年青一代，这部分消费群体对郭富城这样的经典明星不再狂热，美特斯·邦威毅然临阵换将，启用了目前在年青人中人气旺盛并在央视频频出现的周杰伦作为其形象代言人，将产品顺利切入到年青一代消费群体中，同时通过产品的不断改造、管理的创新，在这几年仍保持着极大的生命力。
在激烈的市场竞争中，鞋服企业往往面临四大难题：
1、企业品牌缺乏清晰的市场定位和明确的发展策略，难以形成独具特色、差异化的品牌价值。
2、从原材料到消费者，企业在设计环节、生产环节、营销环节和销售环节无法有效消除不增值的活动。
3、企业缺乏以数据分析为基础的计划与预测，难以实现合理的资源配置，减少成本浪费。
4、企业面临更加挑剔的消费者。消费者面临更多选择，对单一品牌有更低忠诚度。
童装市场真的救星?
数据显示，中国目前0-16岁儿童约有4亿，其中0-10岁儿童约占80%。2005年至2020年，每年还将新增约1600万新生儿，中国将迎来又一次人口出生高峰。
目前，国内婴童装市场已达到千亿市场规模，但是还没有出现销售规模上10亿元的品牌领袖。根据中华全国商业信息中心的统计，自2011年2月到2012年1月，森马旗下的巴拉巴拉，adidas和nike占据国内童装市场的前三位。
位居前三的adidas和nike是较早进入中国童装市场的国际运动品牌，他们在中国童装市场的优异表现，证明了运动服装在儿童市场的受欢迎程度。面对如此大的利润空间，正处于低迷期的国内运动品牌希望借助童装市场，帮助其拓展市场，增加销售。
如今，80、90后的年轻父母正在成为消费主力，他们更舍得在物质方面为孩子砸重金。当然他们对于孩子的身体素质更为重视，希望培养孩子终身体育锻炼的习惯。
目前，一些国际化水准的外资培训机构进入中国市场，受到孩子和家长的信赖，这将带动国内青少年体育运动和培训的发展。对于运动品牌来说是很好的机遇，如果国内运动品牌能够正确把握方向，抓住机会，将会得到很好的发展。
运动品牌进入童装市场后，多半会选择与原有成人品牌分开的方式，重新建立分销渠道，降低对其原有分销渠道的影响。除了上述提到的kappa和李宁，将童装业务的分销和市场推广交给国内专业的童装品牌。
adidas采用的是经销商主导模式，nike也与好孩子在内的几家国内经销商合作。好孩子目前为nike全球儿童品类最大的经销商，销售渠道由好孩子集团单独设立。仅中国地区门店已经达到900多家，总销售额突破10亿元。
但是企业也要避免为了急于快速拓展市场，而降低选择经销商或加盟商的门槛，所带来的负面影响。比如观念上的不统一对企业会造成更大的损失。另外与新型的经销商之间的磨合是不可避免的。
在推广童装品牌时，体育品牌惯用的营销方法是赞助一些知名度和关注度相对高的青少年体育比赛，另一方面还要能够掌握目标消费群体的喜好。不同于成人运动品牌，童装的目标消费群体可分为两大部分，一是儿童，二是家长。
面对孩子的品牌推广，大多数品牌选择与小朋友喜爱的卡通品牌，青少年崇拜的体育或偶像明星合作。2010年，adidas与迪士尼合作，推出了以迪士尼动画片《玩具总动员3》中的热门卡通人物为设计形象的秋冬童装系列。
借势这部经典动画的续作《玩具总动员3》在全球的公映，adidas成功地吸引消费者，赢得了市场。仅2011年第一季度，adidas稳坐全国童装市场综合占有率的第一位。在对的时机，选择了对的合作伙伴，能够同时做到这两点十分重要。
目前进入中国童装市场的几家运动品牌中，nike和adidas两家国际品牌表现最为强劲。除了早期就进入童装市场的因素外，从产品的设计、质量到分销和品牌推广，每一个环节都没有落下。
成功地利用儿童市场，拓展业务范围，拉升销售数字。而国内运动品牌要想取得成功，光是沿着国际品牌的发展轨迹前进是无法与之竞争的，还应勇于创新，并结合自身优势，寻找属于自己的品牌特点。
此外，不容忽视的是，一批有着较高的学历背景、独到的战略眼光和卓越的经营业绩的鞋服新生代，正以不可抗拒的力量快速成长起来。他们的所思所行，一得一失，为观察中国鞋服行业提供了新的参照系。
曾经在"英雄不问出处"的年代挖得"第一桶金"完成原始积累的老品牌风光难再，如何超越自身的局限，并与新生代们共同创造中国鞋服全新的"企业家时代"，在相当长一段时间内，都是一种艰巨的历史使命。
