“轻公司”是前几年出现的，强调轻思维、轻模式、轻管理、轻资产、轻投融资、轻扩张、轻营销等，旨在“守正出奇”，以创新制胜。与之相对，传统型的企业被称之为“重公司”。
考察鞋服行业的“轻公司”发现，主要是品牌型轻资产公司，比如耐克、阿迪达斯。这类“轻公司”将生产外包，只专注品牌和研发。在ppg红极一时之际，“轻公司”模式一度备受追捧，几乎被视为“最佳商业模式”。
然而，就在传统鞋服企业追求“轻公司”的同时，那些本来是轻公司的电商企业却在慢慢变“重”，比如腾讯拿出几十亿资金四处投资，淘宝、京东巨资搭建自己的仓储物流体系，虽有投资商业地产的嫌疑，但这些公司的确在慢慢变“重”，下文提到的雅戈尔也是如此。
其实，“轻”和“重”本来就是一对孪生概念，在产品实现商业价值之前所有环节中，成功的企业只是在某一两个环节中做到了“重”，而其他的都是一种可控制范围之内的“轻”，反倒是那些“太重”或“太轻”的企业突然倒掉。
轻公司或重公司，轻什么，重什么，关键在于你所希望的未来之路!
zara 采用“价值链模式”，高效整合服装产业价值链，降低服装贬值率，提升服装价值，实现了“快时尚”。雅戈尔则采用价值网模式，跳出服装产业，构建了以服装为核心的多元化业务，提升整体竞争合力。两种截然不同的模式，却创造了同样的成功，鞋企能从中学到什么?
zara：高效整合价值链
zara，这个以“快时尚”驰骋于世界服装业的西班牙品牌创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店，其中，自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店。尽管zara品牌的专卖店只占inditex集团所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。这就促使inditex集团超越了美国的gap、瑞典的h&m成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。
zara“快时尚模式”是服装领域的一个奇迹，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”、“时装行业的斯沃琪手表”。“快时尚”的zara，实质是一家典型的“轻公司”，zara将服装生产外包出去，加强了服装设计和市场开拓，以快速的市场反应和高效的系统赢得竞争。
zara“快时尚”的背后是超短的前导时间，实际上是高效整合价值链。所谓时装就是时下的服装。时装具有极高的贬值率，时装从设计到销售贬值率要大于一般的服装。所以，如果缩短设计到销售的前导时间，并降低库存，最快的时间把衣服卖掉，那就意味着降低了贬值，赚取了利润。中国服装业前导时间一般6～9个月，中国服装即使销售出去了也大大贬值了。zara最短只有7天，其衣服贬值率大大降低，其他服装品牌还没有上市就输给了zara。快速的供应链系统成就了zara高效率的价值流，也就成就了zara的快速崛起的神话。更厉害的是，zara还通过“多款式、小批量”的方式“制造短缺”，从而促使顾客快速购买。
我们知道，商业模式是整合有利资源，形成实现顾客价值和企业价值的有机体系。每个企业都要清楚地知道目标顾客的核心价值。zara成就了顾客“追赶时尚”价值，让顾客感觉穿zara意味着引领着全球时尚。我们将zara整合价值链的“快时尚”商业模式称之为“价值链模式”。
然而，就在服装界普遍认为服装行业的本质就是“快”和“轻”时。服装行业的“另类”雅戈尔却坚持“重公司”模式，涉足品牌服装、地产开发、股权投资三大产业，并不断向酒店、旅游、纺织扩张，似乎故意把公司做“重”。
很多人认为雅戈尔盲目多元化，并对其财务状况和战略意图表示担忧。但是，雅戈尔硬是在人们的质疑声中，成为中国服装行业的龙头企业。目前，雅戈尔集团现拥有净资产50多亿元，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续九年获市场综合占有率第一位，西服也连续五年保持市场综合占有率第一位。
雅戈尔：价值网支撑主业
从1979年青春服装厂(雅戈尔集团)公司成立到1990年之前，雅戈尔集团都在努力经营服装生产制造。1990年，雅戈尔正式推出“雅戈尔”品牌，意味着雅戈尔从服装制造商变成服装零售商，雅戈尔从服装行业进入服装零售行业。这就要求雅戈尔要像zara一样花巨资建设终端门店(zara自营专卖店占90%)或者像后来的美特斯·邦威一样采用特许经营方式建设终端网络(美特斯邦威特许连锁专卖店占80%)。但是，雅戈尔没有zara那样财大气粗、一掷千金大量建设自营网店，而是采用传统自营+特许经营的方式开辟终端网络。
与其他品牌服装公司专心经营服装不同的是，雅戈尔开始“不务正业”，1992年开始涉足房地产开发，1993年开始介入股权投资领域，1998年在上海证券交易所挂牌上市。上市之后，雅戈尔集团更是大范围涉足房地产和股权投资。雅戈尔集团相继开发东湖花园、东湖馨园、都市森林、苏州未来城、海景花园、钱湖比华利等大型楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业达300万平方米。2009年，雅戈尔集团以17.59亿元认购浦发银行1.06亿股，还先后投资了广博集团、宜科科技、中信证券、宁波银行、海通证券等多家企业。
股权投资方面，2006年，通过股权分置改革，雅戈尔持有的中信证券、宜科科技等股权投资价值逐步体现，净资产水平得以显著提高，股权投资获得巨大增值空间，取得了良好的投资收益。2008年，雅戈尔成立凯石投资管理公司，主要从事投资管理及咨询，投资产业逐渐向专业化、纵深化方面发展。
股权投资和房地产投资带来的收益，为雅戈尔购买大量门店提供了资金保障。2001年到2005年，雅戈尔连续4年对门店进行收购整治，门店数量从3000多家精简至近2000家，但是其中有一半是雅戈尔直接控制的门店。目前，雅戈尔自营专卖店占50%，而2002年自营专卖店只占36%。
品牌零售成功的关键就是牢牢地控制优质连锁门店，与加盟店相比，自营店不但由公司直接掌控还能为公司带来高收益。迄今为止雅戈尔已在国内建立了156家营销分公司、20几个区域中心，开设了356家自营专卖店(其中包括30多家500～3000平方米的旗舰式专卖店)、2853个商业网点，形成了强大的销售能力。雅戈尔80%销售都是通过自有的营销渠道完成。
另外，巨大的金融资本也为雅戈尔整合服装产业链，收购服装企业提供了资金保障。2008年，纺织服装行业普遍资金紧缺、压缩成本过冬，但是雅戈尔却在寒冬抄底同行，以1.2亿美元成功收购国际男装企业新马集团，进一步壮大了公司资产，在国际服装行业地位得到进一步提升。
雅戈尔2009年半年报显示，服装板块实现营业收入27.2亿元，获得营业利润10亿元左右;房地产营业收入23.1亿元，营业利润约7.5亿元;持有其他上市公司股权收益9.83亿元。从三个产业收益对比可以看出，雅戈尔服装在收入和利润方面仍是大头，雅戈尔仍然是以经营服装为主的企业，只是通过股权投资和地产投资来支撑品牌服装业务的发展。
雅戈尔以品牌服装产业为核心，构建品牌服装、房地产、金融产业网络，并通过顾客资源转移、金融资本高效转移和交叉补贴的方式，实现整体竞争力的提升，我们将雅戈尔这种“重公司”商业模式称之为“价值网模式”。
2004年以后，一方面中国房地产出现了爆炸性增长并带来极其丰厚的利润，利润率高达10%以上;另一方面中国制造企业面临劳动力成本不断增加、盈利日益艰难的困境，利润率普遍维持在3%-5%。于是，不少制造业企业都试图进军房地产业实现高收益，来弥补微利经营的制造业。随着中国鞋业全面进入微利，许多鞋企都纷纷进入地产行业试图分得一杯羹。然而，企业如果为了追求高利润，“本末倒置”忽视了原有产业发展，可能会陷入盲目经营的困境。鞋企需要向雅戈尔学习的是，构建产业关联度高、核心资源转移程度高的产业网络来支撑壮大原有产业。
