进入9月，苏名明显比往日繁忙了许多，一整天连轴转，临近下班的点，又有一家杭州的外贸公司致电询问两款格子面料的采购估价。苏名是江阴一家面料厂商的总经理，在纺织行业已经浸润二十多年。
近来询问格纹面料的客户明显变多，ZARA方面也在与他接洽格子面料的采购。“花花绿绿的格子，争奇斗艳。今年明年会是格子大衣的爆发年。”两星期前，苏名在工作日志中这样写到。作为上游，他总能率先感知到下一季的流行趋势。
品牌兴衰的信号，苏名同样也能率先捕捉到。苏名与国内一些知名的大众服饰品牌美特斯邦威、拉夏贝尔、以纯等都有过接触。近期一些老牌国产鞋服品牌的关店、离场、增长乏力，苏名并不觉得奇怪。
扩张的副作用
这两年当中，资金链紧张是苏名发现的共性。“他们最大的弊端就是付款太慢了，货款期都要至少三个月以上。资金转不动，就相当于占用我们自己的资金。”拉夏贝尔曾经也是苏名的老主顾，去年拉夏贝尔的货款拖了一年之久，从去年5月开始，苏名就慢慢终止了与拉夏贝尔的合作，据苏名了解，还有的大型面料供应商被压着几千万的款项，“确实越做越累。”相比之下，外销服装品牌的货款结算时间则是至多一个月。
资金链趋紧是品牌运营出现问题以后表现出来的结果，在苏名看来，造成结果的原因，很大一部分原因在于，前些年本土服装品牌们对市场盲目乐观的判断。
“他们总觉得只要能生产出来就能卖掉，每个老板都这样想的话，到最终就是供大于求。”苏名告诉记者，前些年，面料采购要求现货制。比如采购今天找过来，预感一件衣服能卖到2万件，面料需求则是2万米，要求3-5天就要赶制出来。
工期短，成本便高，同时对销量的判断依据是“拍脑袋”“碰运气”，“前几年市场行情好的时候，大量生产没有问题，市场行情一旦变差，最终便成为库存。”相比之下，苏名对国外品牌的形容则是“理性”“踩量比较准”，以优衣库为例，他们采用的是订单制，2万米的布料需要至少提前一个月下单。
目前，据苏新观察，行业内已经普遍转向订单模式，但是前些年累积起来的存货掣肘是国内服装行业不得不面对的现实，本次疫情又加剧这一问题。从行业总体表现来看，截止2020年6月30日，沪深两市(A股)纺织服装板块共177家上市公司，存货周转期232.33(天)，比上年同期提高了35.08%。同时，上半年纺织服装板块企业亏损面达24.86%，超过三分之二的纺织服装类上市公司年中收益与上年同期相比均有不同程度下滑。
从部分服饰上市公司公布的半年报来看，海澜之家存货高达82.18亿元，占当期营业收入的比重为101.43%;森马服饰存货39.57亿元，占比为69.01%;美特斯邦威存货20.53亿，占比为37.58%。
在本土服饰品牌高举高打，疯狂抢占市场的那几年，库存的问题被掩盖，更为准确的说，品牌原以为库存是企业规模的支撑力，但始料未及库存成为“副作用”，继而发展成拖累人的“慢性疾病”。
以美特斯邦威为例，“代理+加盟”的销售方式使中间环节增多，供应链繁冗、低效、缺乏弹性。存货销售预测准确性差，待存货周转率等评价指标出来时，存货管理问题已经是个结果，不能再改正。上市初期，为扩大规模，美特斯邦威还曾对加盟商提出“每年增加25%”的硬性指标。
繁冗、低效这两点，在以纯那里，苏名有过直观感受。“他们的管理体系像个老年人，”苏名告诉记者，只两个人便能谈妥的面料采购，在与以纯的微信群里，至少有十几个人，“连敲章和打印都得有两个专门的人负责。”
除此以外，繁冗还表现在面料需求上。苏名告诉记者，国内品牌采购面料比较分散，一种面料挑个几千米，品种多、数量少，而且每次推介都要求面料厂带新品面料前去，“设计师觉得消费者喜欢新的刺激，喜欢新的东西，但实际上，还是一些经典的面料更受欢迎。”
难以“复制”
站在面料环节上的苏名，看到了不同品牌的不同选择。从生产端延伸到消费端，再反过来看，他似乎能感知到一些品牌之所以“兴”，背后自有其独到之处。
其中，ZARA和优衣库是苏名认为最值得说道的：ZARA的“快时尚”供应链管理模式被国产品牌争相模仿，但亦很难被复制;优衣库对面料环节严格的把控，折射出一些国产品牌在这一环节的缺失。
事实上，在选择相对匮乏的年代，拉夏贝尔、美特斯邦威、以纯等国产品牌曾凭借时尚的设计、考究的品质和平民化价格，成为服装行业的“领头羊”。
2006年，美特斯邦威通过填补年轻群体这一空位连续六年跻身中国百强服装企业，并在2004年-2005年成为中国青年群体最喜爱的品牌。直到2010年前后以ZARA、优衣库为代表的国际消费品牌大举进军中国，他们快进快出的设计风格，永远跟随潮流的设计理念深深吸引着消费者，相较之下美邦那略显过时的设计就开始显现出土气。
同样为美特斯邦威面料供应商的文波从采购量上也有直观感受。据讲述，2008-2012年，美邦的面料采购量每年都在增长，增长率可达20-30%。2013年以后，增长开始放缓。2015年以后，采购量明显大不如前。这正是在2015年，美邦服饰出现了上市以后的首度亏损。2015年，其净利润为-4.32亿元，同比大幅下滑了396.57%。
去年十一月，苏明也曾在工作日志中写下：“美邦、以纯，属于它们最好的时代已经过去了。”属于自己的时代过去了，本土品牌开始争相研究和模仿ZARA。
ZARA成功的关键在于以快速响应的经营理念为核心，以供应链全程管理为基础的商业模式系统创新。然而，其成功的商业模式却是难以照搬复制的。
例如，被称为“中国的ZARA”的拉夏贝尔，借鉴ZARA和H&M的攻城套路，疯狂扩张。其门店和网点数量从2010年的900家快速增长到2018年6月底9674家，达到门店数量的巅峰，是当时ZARA的几十倍之多。此外，新品一推出就是上千款新款式，更新速度也比较快，这种快时尚的路子也复制了ZARA。
2014年拉夏贝尔在香港联合交易所主板上市、2017年又在上海证券交易所上市，成为国内首家在A股和H股同时上市的服装企业。上市之后的拉夏贝尔，一方面继续加快开店的步伐，一方面推出“多品牌，直营连锁”的战略。但是，业绩大亏损、门店缩减、债务危机……三年时间里，拉夏贝尔从市值逾160亿，到如今披星ST，已行至“生死棋局”。
对此，华东理工大学商学院副教授费鸿萍表示，“当市场发展到一定规模时，拉夏贝尔犯了很多中国企业在发展过程中都会遇到的错误：扩张放在了首位，而不是考虑自己在领域内的相关能力是否能支持这样的渠道扩张和品牌扩张。由于能力和资源有限，所以出现了失去风格和辩识度的服务和设计。这让拉夏贝尔的核心优势逐渐丧失。”
当美邦、拉夏陷入经营困局时，而另一边的优衣库依然狂飙，年营收早已过了千亿。在苏名看来，优衣库对面料环节严格的把控，成为其最核心的竞争力，侧面也折射出一些国产品牌在这一环节的缺失。
苏名向记者坦言，优衣库的面料供应商系统，是他挤破头都想进去的。据其介绍，优衣库的面料开发很严谨，每个面料从打色、放样到成品、出运，都有严格的一套流程要求。尤其像物理、化学指标等，都有明确的界定要求。不过，若一个面料品质被选中，下单量都是几万米以上，这样的订货量无疑是诱人的。
因为进入优衣库供应系统非常之难，目前苏名与其一些生意上的往来也只能通过中间商。并且，供给优衣库的面料，每匹布都要留匹条，做成缸差表、匹差表，供优衣库批核颜色用。另外，物理化学指标，都是按照日标在验收，尤其是抗起毛球一项指标，需要达到三级。一位优衣库服装代工公司的员工告诉记者，她日常的工作就是为坯布找毛病，看上色是否均匀、布幅是否稳定，测试透水性和密度是否过关。
严谨，是苏名对优衣库选择面料最直观的感受。中间商会过来查货，一批一批都要来看一遍。上述代工公司的员工也介绍，在报关的时候，箱子有破损或者脏污都不行。
相形之下，国内一些品牌虽然也有这方面要求，但最后在执行上就会大打折扣。“比如拉夏贝尔，以前也要求做匹差表，后来要的就比较少，只是出货的时候来看一下。再后来，由于不能及时给付货款，就直接不过来了，发到他们服装厂去，简单查验一下。”苏名直言，国内更多的品牌在与面料商沟通过程中，往往更加注重压低价钱，而不是把质量把控放在首位。在结算货款时，也是尽可能地往后拖延。
数据显示，在服装行业中，平均次品率为2%-3%，而优衣库要求工厂将次品率降至0.3%。通过面料研发及工艺质控，赋予品牌更多价值。“所以，从一个特定的侧面能了解到一个品牌的大致情况。”苏名说。
在摸索中转型
尽管追随者众多，国内依然未诞生ZARA、优衣库这样具有国际影响力的品牌。但其实，国内的服装行业规模庞大。2019年，我国服装市场零售规模达到2.19万亿元，同比增长5.29%。女装在其中扮演不可替代的角色，从2010年的五千亿，几乎翻了一番，2018年已经达到9991亿，近万亿规模，占市场的60%以上。但另一反面，市场高度分散，2018年底行业前十大品牌市占率仅为6.01%。
结合背景，分散亦是国内的服装消费环境所决定的。拉夏贝尔创始人邢家兴就曾讲到，单一品牌做到ZARA如此大的规模，需要三、四十年的品牌沉淀，所以拉夏决定走多品牌战略。
另一方面，中国地域广阔，南北差异大，着装风格悬殊也大。北方多棉麻，且气候干冷，南方多丝织，且气候湿冷，所以在服装用料上，还有设计理念上就有着天然的差异。苏名所谈到的品牌面料采购分散、类多量少也在一定侧面验证了这一情况。
因此，市场按照年龄、风格、价位等维度不断切分，单淑女装一类按照年龄就被分成了少女装、少淑装、中淑装和大淑装。需求的多样化、个性化导致单一品牌发展瓶颈显现，这也是女装品牌纷纷走上“多品牌”运营路线的原因。但从拉夏贝尔身上，我们看到品牌培育耗费心力，对企业的运营能力要求更高，同时多品牌同质性强，给消费者带来的体验差异不大，“多品牌”反而成了累赘。
同时，原创性不足，也是国内本土服装品牌常备诟病的问题，小到上游的面料研发，大到企业的经营战略，抄袭模仿常伴。“其实国内的面料设计师几乎都是抄袭意大利、英国和法国的厂商。”苏名告诉记者，经常有品牌设计师拿着国外淘来的布料要求他们仿制。
一年前，小玉从国外时装学院毕业归国，入职国内一家知名大众服装品牌，担任设计师，但小玉形容自己是一位拧螺丝的流水线工人。“因为公司注重的是‘爆款’的开发，准确来说是‘爆款’的抄袭”，为最大限度提高销量，管理层要求设计师将市面上一些大热的潮流款式换个颜色、加个点缀，完成所谓的“设计”，在小玉看来，很多改版都是画蛇添足的“创新”，真正留予她发挥原创的空间少之又少。
可支配原创比例小是品牌设计师们面临的普遍问题。2018年，太平鸟CEO陈红朝曾有过这样一段表述：快时尚更像“快速借鉴”，正如VirgilAbloh的“百分之三原则”：只需要修改百分之三，便可以让某个东西看上去既熟悉又新鲜。
抄袭频现的背后，是我们对于品牌软实力培育的长期缺位。正如业内人士所言，参照技术很容易，但独有的文化积淀和理念是参照不来的。
但实施情况是，放弃模仿和抄袭、坚持原创的独立设计师也面临不小的困难。
“我们一般不太接小众品牌的单，几百米的面料订单我们没办法批量生产。”苏名告诉记者，这样的小众品牌一般是去绍兴、柯桥轻纺城寻找现成的布料，或是与小工厂合作，成本也就比较高。“市场喜欢价廉物美，但独立设计师的产品量低，成本高。”小玉也这样说到。
“如果没有充裕的资金以及稳健的推广渠道做支撑，原创品牌想要获得良好的发展是很难的。”小玉亦这样谈到。
处处受困，路路受阻，本土品牌难道就没有机会了吗?苏名注意到，行业虽处困境之中，但也在一些新“风向”值得关注。
一方面，科技正在为行业“出谋划策”。近期，阿里巴巴正式对外公布新制造——“犀牛智造工厂”，希望把数字洞察应用在制造环节中，实现真正的产销一体化，帮助中小商家解决生产供应链中的痛点。在业内人士看来，“犀牛智造工厂”或将解决服装行业长期存在的“以产定销”模式的弊病，最大程度降低试错成本，减轻库存压力，为抗风险能力较弱的中小企业提供更强的韧性。
另一方面，国潮则开始了复兴之路;还有一些不断被冲击的老品牌，也在拼命自救。
近两年，国潮成为品牌竞相主打的关键词。我国的运动服饰行业规模在2018年达到了1147亿，连续两年增长率都超过了9%，李宁凭借着国潮之势三登国际时装周。安踏也不甘示弱收购了诸多国外品牌，就连淘宝品牌也获得了明星大佬的青睐，国潮的风光复兴，与快时尚日渐式微形成对比。
也有品牌在自救的路上另辟蹊径。森马旗下巴拉巴拉童装品牌，正是其自救之下的产物。在被同行挤压了的成年人消费市场之外，开辟童装市场来曲线营救。太平鸟打破线上线下部门数据壁垒，依靠线上上新的反馈在短时间内发现爆款并进行追单或者进行新的设计补充;各部门由原先按顺序接到爆款指令的方式改为圆桌讨论制，所有部门围绕爆款同时行动……
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。国产品牌出路在哪?诚然，中国服装业走到了十字路口，正经历着一个"痛并快乐"的转型期。
