中国纺织工业联合会名誉会长杜钰洲在2012年如意•中国服装论坛上说：“创新，这是我们品牌的灵魂，也是我们从制造大国向品牌大国转变最缺的要素。过去我们服装产业是以劳动力投入、资源投入为主，一直以来服装行业都缺少创新，缺乏创造力。现在我们由制造大国向品牌大国转变，这意味着我们要变成一个创造性的大国，创新才是这种转变最为重要的动力。”

　　他认为随着产业的发展，现在时装、服装也都改变了。快时尚并非是局限在一个范围内的，实际上它是涵盖整个时尚界的概念。“当然，快时尚并没有高到哪儿去，但要实现得好，要快。中国的品牌，能跟得上吗？”

　　快！怎样才能快起来！

　　说到快时尚，大家第一念闪过的是ZARA。国内很多品牌在看到ZARA的成功和取得的辉煌的商业业绩后都试图学习ZARA，成为ZARA的国内版。但到目前为止，这些号称快时尚品牌的国内品牌们还没有人能描摹到ZARA的精神，还处在形似的奔跑阶段。也正因此，导致很多在快时尚的道路上狂奔的品牌们，在奔跑的过程中遇到了不同程度的困难。

　　在一个非公开的场合，国内服装行业的一位元老曾感叹：“快时尚并不好学！品牌哪那么容易就能快起来！”
　　
　　在今年的如意服装论坛上杜钰洲也在说：“品牌如果拉不动一个现代供应链体系，那你的服装就是高成本的。还有管理，我们的供应链管理能不能管住，能不能够通过一个品牌带动供应链，带动一个集群，带动产业的现代结构？一个庞大的供应链、价值链，怎么样通过快速反应降低成本，提高效率，提高对市场的适应能力，这是牵扯到从管理层到执行层，整个体系的改造。”

　　就目前而言，具有如此资质的中国品牌在中国的服装产业中并不多见。

　　那么我们还是来看看榜样ZARA是怎么快起来的吧。快时尚的代表品牌ZARA是这样诠释快时尚这个概念的：小批量、多款式、快生产、快物流、快销售。这个“快”字是建立在整个产业链管理和运营模式上的创新上的。
　　
　　如果总结ZARA，我们首先发现ZARA有一个非常突出的特点，就是款式非常多。据不完全统计ZARA全年能够推出上万款新款服装，相当于每天做到30款以上，这是定款生产的部分，如果加上之前选款的部分估计每年要达到2万多。从有设计理念到能够上架平均周期是10-15天，两周左右时间。而国内企业从设计到生产到物流再到上架，一般的企业需要六个月，做的比较好的企业也需要三个月左右。

　　同时ZARA的库存周转时间也非常快，一年会周转14次左右，在ZARA很容易发现一个现象，就是在某个店里看到的某一款式过几天就在这个店里完全消失了，就像从未出现过一样。这也导致了去ZARA的消费者产生一个消费现象，看中就买，不能犹豫。这也是销售中常说的“饥饿营销”。这种“饥饿营销”的背后是强大的物流配送体系。这也换来ZARA库存周转的高效率，在国内做的好的企业库存周转能够做到6—8次，很多企业一年周转也就两次到三次，这就是差距。这也是国内快时尚品牌库存压力大的直接原因。

　　ZARA统计过，一年ZARA品牌的消费者光顾它们店的次数是17次，这远远超过普通店的3-4次，再加上它的定价也不是特别低，这种消费频率导致了它的营业额比较大。ZARA每个店的经理都有一个特制的反馈系统，把店里卖得比较好的，供不应求的产品迅速地反馈到总部。这样好的品牌、好的设计就会很快地出现在货架上，当然他们会有意控制一定的量来促进消费者的购买欲望。

　　这就是ZARA买手制的特点：以消费者为导向的买手制。

　　我们现阶段服装行业里的很多品牌通行的是以设计为导向，引领消费的方式。当然这只是企业选择的不同，没有优劣。但是如果要做快时尚，消费者的导向是必经之路。
　　
　　杜钰洲也曾就此有过一段讲话：“我们品牌的经营者、所有者和品牌的创造者，或者说艺术家和企业家的矛盾怎么解决？艺术家是个体的、个性化的，是感性的，他们有无止境的兴奋和激情，但是要把激情变成产品，到消费者手里，才能让一个企业良性循环。那么，创意作为产业一个重要因素的时候，我们的管理方式就要改变。创意的核心是艺术家，创意的应用者是企业家，用什么方式来管理，我们现在要开始研究这个问题，我们把快时尚当做成衣品牌的方式来对待，是有问题的。”
　　
　　他还指出，消费者也是创造者。100个设计师、200个设计师还是不能适应快时尚，最重要的原因在快时尚时代消费者是创造者，这是最大的变化。怎么样从消费者找到设计的灵感、设计的资源，这是快时尚们一定要解决的问题。消费者的创造和设计师的创造不一样，但是设计师如果离开了消费者的创造，走不出来，闭门造车，这一定会导致失败。设计师和艺术家创造一个艺术品是不一样的，设计师设计出来的产品是工业产品，是需要使用的。
　　
　　“那么在这种情况下你要想想我们快时尚也好，时尚也好，大众时尚也好，或者成衣化也好，应该怎样定位自己的产品。成衣化不是没有品牌，成衣化也是要有文化的，我们要针对对象来研究我们品牌的定位。”杜钰洲这样说。

　　买手制！快时尚的救赎？

　　买手制是否真的是快时尚品牌的解药呢？

　　为此记者采访了国内著名的买手专家姚小云，她这样回答：“买手模式只是快时尚顺畅发展的因素之一,不能全部解决。”在问到中国快时尚快不起来原因时，她这样回答：“这是综合因素吧。中国的产业链目前还没被训练出来,管理架构也不是很严谨,这导致品牌管理上的困难。还有一个关键,数据库基础。目前中国很多企业用的系统只有数据采集和一些非常简单的分析功能,国内还没有能做到整个供应链的数据库,和对销售进行系统分析的软件。没有分析出来所以就无法反应。这是效率,没有数据基础,不可能做到准确的快速反应。”

　　王茁在谈到国外快时尚快在哪里时也说到产业链问题，他这样说：“快时尚要对市场进行快速反应，这对企业的运作能力、对产业链整合能力、物流体系、仓储体系等都有一定的要求。跟国外相比，中国的快时尚最大差距在于产业链整合能力。
　　
　　快时尚要求把产品生产周期缩短，从产品开发到制造、物流、配送、上架等整个产业链的运作周期要尽可能地缩短。这要求企业对产品的开发能力、生产等整个产业链的掌控能力和运作能力有很大的提高。跟国外比，我们在以上方面还是有着较大的差距。

　　因此，快时尚将成为企业基本的运作能力和运作水平的体现。”

　　ZARA的首席执行官曾这样说，时装库存就像食品一样，时间长了会变质。我们要想尽一切办法减少库存时间，这样才会有利润。时尚是需要速度的，所谓快速时尚，也是改变了时尚的速度，加快了时尚的淘汰，打破了时尚流行的规律，做到先机。

　　快时尚的“快”也是根据计划和周期一步步运作出来的，这一点与传统企业的期货运作没有区别，与传统企业不同的只是快时尚采用的买手制运作模式经历了几十年的检验更趋成熟，其成熟的运作模式保证了产品上架的周期，这部分期货产品和部分时尚类产品的快速上架相配合，形成快时尚品牌在消费者眼中的品种繁多和紧跟时尚的印象。也保证了快速周转率。

　　“买手是根据流通环节的销售需求整合货品供应的,所以相对于传统的模式,肯定是更加准确,更加高效的。即使没有非常先进的数据分析后台,如果作为个人，假设公司聘请了很专业、能力很强的买手，还是能够解决生产和销售不匹配的问题的。而且对于供应链，强势的买手是可以在一定程度上优化组合供应链资源的，选择反应效率更高的工厂进行合作，对供货工厂提出快速供货的要求。”姚晓云这样说。

　　或许，买手制是解决快时尚的好方式，虽然单一品牌不能解决服装行业大环境的问题，但至少可以解决自身小环境。

　　“如果从整个行业的角度讲，现在是从原来的生产加工环节向渠道流通环节转型的时期，而买手就是流通渠道专业化的一个职业，是从流通环节整合货品资源，所以近几年买手越来越受到关注，有很多企业也开始实践买手模式了。”

　　目前，对于中国的产业而言，买手的培养还是需要时间的，买手的缺乏也是业内买手制推动的短板，姚晓云目前正在做的工作就与买手培养相关。她任教的北京服装学院时尚买手与商品管理高级研修班一直在为培养国内买手努力着，“我们目前的很多学员都是来自品牌一线的，做着买手或者类似于买手的货品运营的工作，有很多大企业的、也有新兴企业的。他们带着工作中的疑问，来这里学习，这也体现了目前国内企业对买手模式应用的不成熟，还属于起步阶段。通过课程的学习，使他们借鉴到了很多专业化的方法和工作流程，这让学员们对于将来应该怎样做充满了信心。”

　　姚晓云最后说，买手这一职业和模式，只会随着产业格局的改变而越来越成熟，越来越专业。而对于“快”起来，相信随着整个行业的专业化，许多软硬件条件的逐渐成熟，并不是不可能的。

　　快时尚！中国品牌如何快起来，这还需要整个行业的共同进步，当然这需要一个过程。在这个发展的过程中，学习成熟的品牌的运作模式对于单一品牌的快速发展是非常有益的。相信经过阶段性的困难后，中国的快时尚品牌仍旧会披荆斩棘继续前进。