随着服装行业的竞争加剧,厂家和终端市场对经销商的要求不断提高,使得经销商进入一个优胜劣汰,弱肉强食的时代,在这样的环境中,经销商的销售管理能力显的尤其重要,而厂家进入市场早于经销商,在销售管理方面的经验也更多。

　　在厂商合作过程中,经销商向厂家学习销售管理经验就成为一个最直接、最经济、最可行的提升自身的方法。

　　学习什么

　　对于刚进入服装行业的经销商来说，应该从四个方面向厂家学习。一是市场营销方面的知识,比如渠道的发展趋势、营销预测,以及实用的营销方法等;二是人员管理方面的知识,如何建设销售队伍,如何考核,如何管理等;三是费用控制方面的知识,如经营费用的投入比例,货物管理费用的优化,回款周期,宣传投入费用预算等。四是促销活动的预算与开展方面的知识,之所以把它另立一项是由于促销在服装行业经销中的重要地位决定的。

　　现在重视终端,自己做终端的厂家越来越多,这些厂家会与经销商密切合作,经销商有可能从他们那里学到一些市场运作,企业管理等方面的经验。厂家对某一区域市场的了解远远不如当地的经销商,但厂家的优势就是坐拥众多的区域市场,可以采取有效的措施,搜集到各个市场的销售信息,并分析汇总出该产品在各地市场的销售管理经验,包括区域市场成功或者失败的原因,市场开拓手法的可复制性和延展性等。

　　一般厂家会组织部分经销商在特定的时间进行集中的营销知识培训。代理初期派专门人员对经销商及其人员进行铺市、陈列、存货管理和推销技巧等方面的系统培训。例如在推销产品时遇到客户刁难该怎样解决,如何使自己的产品的陈列效果得到最佳,存货管理如何实现经济化等。另外,年初的时候，厂家会把自己一定时间内的市场开发计划,媒体选择和广吿投放力度提供给部分经销商,厂家进行指导和管理,并要求经销商给予配合,使厂家投入与区域市场运作有机地结合在一起,提高促销,宣传的效果。

　　怎样学习

　　首先,可以通过法律合同的方式保证厂家给经销商提供的销售指导、培训承诺、政策支持,在合同中的明确规定可以督促厂家兑现给经销商扶持的承诺,这样才能保证经销商拥有向厂家学习销售管理经验的机会。

　　其次,经销商要保证自己的铺货率,促销以及回款等达到合同规定的厂家要求,诚信经营,让厂家看到市场前景和与经销商长期合作的希望,它才会正视经销商,兑现传授销售管理经验方面的承诺,主动给经销商及其企业提供一些学习培训的机会。

　　最后,与厂家派驻的业务代表处理好关系,因为他们是厂家销售管理经验最直接的传授者,这最有可能把厂家的销售管理经验与经销商的实际情况结合起来;另外,业务代表并不完全代表厂家,要把握与厂家决策层沟通,交流的机会,并有意识的领会厂家的销售管理精神,创造属于自己的企业的文化.

　　但是，经销商不应该照抄照搬厂家的销售管理经验,原因有二,一是厂家的立场和经销商的立场不同,厂家销售管理经验运用于经销商要结合经销商的实际情况;二是非本地区域市场或者非本时期的市场销售管理经验与实际情况都有一定的差距,机械运用易发生问题。

　　另外,对厂家提供的一些信息要注意核实,不要全听全信,要有鉴别的接收.主动与厂家的业务代表沟通,让他在了解经销商的需要的基础上,有针对性地试行厂家提供的销售管理经验。

　　厂家的销售管理经验是终端市场信息的汇总整合,针对这一点,经销商要做的是对当地终端市场要有一个非常清楚的认识,对同一产品其他市场的表现与运作手法要给予关注,了解各地市场情况有助於经销商鉴别厂家销售管理经验的含金量和在本地市场是否具有可复制性.

　　其次,加强网络控制力,因为给予经销商支持的厂家也会深入到经销商下线的分销商处,这时经销商要抓住这样一个厂家帮助自己建设营销队伍的机会,与厂家,分销商做好沟通,使分销商在这一过程中成长,同时强化自己对分销商的管理。

　　再次,在广吿宣传和营销推广方面要借助厂家的力量,使产品在消费者心目中有一个概念,经销商配合厂家的宣传,必要时付出一定的人力,物力,但要注意学习厂家宣传的手段和费用控制的经验。

　　第四,经销商要明确自身的定位,经销商首先以赢利为目的,其次追求的是唯一代理权和较高的市场占有率。经销商要以长远的眼光,把传统的做产品的习惯改掉,并转移到做企业上来。

　　最后,经销商还应该主动与厂家人员沟通,相亙理解,达成信任,对厂家有能力提供给经销商的销售管理经验及其发挥作用的方式提出合理化建议。

　　延伸阅读

　　销售团队的人力搭配

　　作为企业的管理者首先要做到知己，明白在企业目前的条件下，到底需要怎样的销售人员。但是不是每个企业都需要能干型、管理型的优秀人才。即使是非常优秀的公司，有非常成熟的管理销售队伍也不可能全部是能干型的优秀人才。老油条型、平庸型的销售人员并非一无是处，油条型可以在短时期内开发新客户，平庸型虽然业绩不是很突出但也没有大失误，要求也不高，不会总想跳槽。

　　一个新兴的公司，可能需要油条型的开拓行人才。他们需要具备的特点是：熟悉行业、熟悉市场、熟悉客户、谈判能力强、充满激情。有人认为30岁特别是接近35岁的销售人员会缺乏冲劲，其实不然，三十多岁的人成家立业后生活的压力很大，要养家糊口，要买楼供房，特别希望能够发挥自己的能力，让自身无穷的无形资源转化为现实的利益，工作的自觉性、投入度普遍较高。

　　处于发展期的公司，需要思路清楚、条理分明的能干型、管理型人才。

　　每个企业都会有自己别具一格的用人方法，用好平庸型的销售人员也可以创造良好的业绩，有一家年销售过亿的市级经销商，业务员一个个工作勤奋努力，忠诚度很高，公司业绩也稳步增长。原来这些业务员都是从促销员提升上来的，据说有几个好处，经销商的主要业务就是面对终端客户，促销员最熟悉卖场的操作流程和各种情况，她们知道如何与采购谈判，工作上经过一段时间磨练就会得心应手;促销员一般待遇就千把块钱，升到业务员，待遇翻一番，比较珍惜工作的机会，不会轻易跳槽。

　　老油条型

　　特点是忽悠，动嘴不动手，“做人”不做事。老油条型的销售人员信息面广，没有他不知道的事情，哪个公司的老板是谁，经理是谁，哪个经销商是谁，代理什么产品等等，头头是道，无所不知。表面上看他们熟悉行业、熟悉市场，客户资源广泛，其实都是表面文章，因为这些人平时少做事，喜欢了解这些消息，但对这些信息仅仅是“知道”而已，山中竹笋，嘴尖皮厚腹中空。

　　老油条的工作报告、总结全部是流水帐：今天到那里了，明天到那里了，见到什么客户了，给客户什么指导了，客户又答应什么时候回款了，但就是看不到他具体做了什么工作;客户又反映价格高了，支持少了，不答应什么条件就不回款了，但除了客户的条件之外，就是没有他的市场推广方法。

　　老油条是典型的“三拍”干部。对老板、领导上司拍手鼓掌，恭维倍至;平时主要的工作就是和客户搞关系，吃吃饭、打打牌，没有原则的给客户拍胸脯，承诺支持，承诺费用，客户回款以后，生米煮成熟饭，再逼公司答应这些要求，如果公司不答应，就动员经销商向公司施加压力，最后遗留一大堆难以处理的市场问题，拍屁股走人，再换一家工作。

　　业绩不好时怪天怪地怪空气，尽讲客观因素，就是不从自身找原因。如果用一个字总结老油条——混。

　　平庸型

　　这个类型的业务员特点是出工不出活，工作没有方法，业绩没有进展，60分万岁。

　　平庸指工作能力不强，这种人没有明显的不足之处，经常还头顶在著名大公司工作过的光环，但在管理上常常让人感到困惑：他们在会议上发言一般不积极，讲的内容也比较简单，随大流，没有具体的方法，但方向也没有大错误;他的思路中规中距，虽然没有建设性的东西，但也没有什么疏漏;该做的工作也都在做，没有过分偷懒，但就是业绩一直徘徊不前，而且自己从来也找不出原因到底在哪里?你从他那里了解情况时，他回答的内容都很笼统，找不出重点，理不出头绪。

　　一般的管理方法如培训、鼓励、激励、批评、处罚，对平庸型的人都没有多大用处，你说你的—当时虚心接受;我做我的—过后坚决不改。如果用一个字总结平庸型的人就是——肉。

　　能干型

　　该类型是思路清楚方法多，积极主动业绩好。能干型的人过去都有成功的经历，而且这种气质能够从字里行间，从言谈举止中感觉得到。他们的工作计划，一般都会按质按量完成;他们能够发现问题的关键，不会纠缠于细枝末节;他们的报告，指出问题与困难，同时一定会提出自己的解决方案，这些方案，也一定是切实可行的;他们不会乱承诺，说到一定做到;他们知道要做什么，也知道该怎么做;遇到挫折时，他们一定是先检讨自己，总结经验教训，明确新的方向与目标，而不会归罪于他人，归罪于客观环境。

　　能干型的人对企业的要求也高，需要公司在个人待遇、公司文化、工作环境、职责权限、管理服务等各方面能够与他们的能力相匹配。

　　管理型

　　不但自己能干，还能带领下属，团队整体业绩好。有时候，企业想提拔能干型的销售人员到大区经理、销售总监这样较高的职位，但总是感觉有不对劲的地方，那可能就是他在管理方面还有欠缺，善于冲锋陷阵，却不会指挥团体作战。千军易得，一将难求。优秀的管理型人才凤毛麟角。