尽管整个行业的相关数据还没有完全的统计，但从一线传递的信息来看，2013年中国百货业的日子不会好于2012年。当电子商务出现之后，曾经冲击百货公司的超市、品牌连锁店以及购物中心——这些零售业中的实体店，现在统统和百货公司站在了同一阵线。

　　没有最坏，只有更坏。这两年中国百货公司的表现充分体现了这一点。

　　2012年，中国百货业发生历史上最大规模关店潮的时候，我们还在想，最坏的事情终于发生了。结果，2013年整个行业的寒潮还在继续。

　　让我们来看看2013年发生了哪些关店事件：2013年3月，京城知名百货大佬贵友关闭了自己的方庄店;5月31日，大洋百货石家庄店关店;6月1日，在沈阳太原街陪伴消费者走过5年的伊势丹百货停止营业;7月15日，盘踞成都春熙商圈达20年之久的成都太平洋百货突然关门停业;8月底，继百盛贵阳鲜花店关闭不到3个月后，百盛在石家庄的一处门店也关店撤离。

　　尽管整个行业的相关数据还没有完全的统计，但从一线传递的信息来看，2013年中国百货业的日子不会好于2012年。

　　百货公司被逼进了死胡同。电子商务网站正大行其道。做一下对比吧：艾瑞数据显示，2012年中国电子商务销售额突破万亿大关达到1.3万亿，同比增长66.3%，而2006年，这个数据还仅仅是260多亿。

　　许多人相信，电商就是杀死百货业的凶手。百货“衰退”史正是电商“成长”史。而且，种种迹象表明，有越来越多的人用网络取代了百货——即使他们进入百货公司，也为了“抄码”。这种线下试衣线上买衣的做法，彻底将百货沦为了“试衣间”。

　　如果将回顾的时间节点放得更久远一些，我们会发现，事情并没有那么简单。

　　中国百货公司在1990年代中期之前有过一段非常辉煌的日子。不少百货公司的门口总是排着长队，一些百货公司在最高峰为了控制人流量甚至推出了3毛钱一张的门票。

　　好日子要结束的征兆在1990年代初期已经悄然发生，但是，当时百货业里的许多人都认为发生的都是好事。城市出现了大规模的动迁潮，商品供应变得更加丰富，市场由垄断变成开放，百货公司都在大兴土木——建分店、盖大楼、并购甚至跨区域扩张，销售额更是出现了戏剧性的增长。

　　这一系列的好事最终演变成了坏事。按美国新城市主义的建设规划，在中国城市中，人口大量往郊区迁移，商业区与居住区被剥离，原有的城市中心地带的分布图被改变。这大大削减了百货公司地理位置带来的优势——过去，它们大多位于码头、交通要塞、旧城区，但在城市升级改造中其地理位置渐渐没落了，因地理位置带来的人气也一落千丈。

　　上海第五百货便是如此。它成立于1951年，位于十六铺码头附近。那里曾经是上海通往南通、宁波等地的水上大门。除了附近居民，从十六铺往返附近城市的人也总要在第五百货买了东西才离开。但在1990年代，陆路代替了水路，加之十六铺附近居民的搬迁，第五百货变得门可罗雀，最后只好关门，将房产出租了事。

　　这一幕跟1950年代的美国何其相似。当时，美国出现了城市空心化潮流，造成了当地一批百货公司的关门。实际上，如果你回顾各个国家百货公司的发展历史，会发现它们的最初衰败都源于此。

　　在城镇化的过程中，土地价格也发生了翻天覆地的变化，物业建筑及装修成本亦大幅提升，这些都大幅拉高了零售物业的投资预算，激发了物业出租方对租金收益的更高预期。而百货公司多以“联营”模式运作，其实质是由百货从业主方承租场地并统一管理，由品牌陈列销售货物，双方进行收益分成。百货的赢利能力决定了其相对不高的租金承受力，再加之近几年利润普遍下滑，租金便成为了越来越重的负担，对项目的持续运营形成了障碍。另一方面，ZARA、H&M、MUJI等具有设计感、个性特征鲜明的中型店铺，具有更高的租金支付能力，为业主提供了联合几家此类品牌来替代百货的机会。

　　不得不说，百货公司也让人觉得越来越无趣了。它在1880年代是摆满货品的带顶棚走廊，在1940年代是出售各类商品的高楼大厦，然后，就一直没有太大的变化。

　　按莫利·巴利斯在《购物的社会学》中的观点，百货公司的最大魅力在于种类齐全的商品，有吸引人的商品陈列，顾客无论购买与否，均能自由地品评商品。但是，当超级大卖场和品牌连锁店出现时，百货业均不可避免地遭受打击。超级大卖场同样齐全却更加便宜;品牌连锁店则更加细分更加专业。

　　当消费者需求发生更大变化的时候，百货公司再一次受到冲击。过去消费者将百货公司当作生活方式的教科书。现在，他们只将它看作一个生活场所，希望在其中完成他们的聚友、购物、休闲的综合需求。从这个角度来看，他们希望百货公司能够在功能业态丰富性、空间体验感、服务完备度等方面都达到更佳水准。多业态多功能复合、体现一站式消费的购物中心正是迎合此类消费趋势的类型代表。但百货仍然是一个更重视“商场”本质——卖东西的场所。遗憾地说，百货公司与当下主力消费者的需求已经产生了错位，让消费者渐渐疏远了百货公司。

　　当电子商务出现之后，曾经冲击百货公司的超市、品牌连锁店以及购物中心——这些零售业中的实体店，现在统统和百货公司站在了同一阵线。

　　如果仔细比较发生的每一次冲击，我们会发现它们无不遵循着同一个原则，即谁能为消费者在需要时提供对的商品，并且更灵活更贴心地服务他们，谁就能颠覆市场。无论是从1852年起逐渐打败手工艺人杂铺的大型百货商店，1990年代初取代西尔斯百货的沃尔玛连锁超商模式，还是现在将实体零售业打得节节败退的电子商务，都是如此。

　　回到百货业之死的话题。不断地有人来问我，百货业真的没有希望了吗?我想也未必如此。美国的梅西百货就是一个特例。作为纽约市最老的百货公司，梅西百货的第一家店开于1858年，在2013年5月它对外宣布自己当年第一季度利润同比增长20%至2.17亿美元。梅西百货的策略是将店面转型为配送中心，大力发展在线销售。此举不但扩增了线上商店的品类，也能避免库存堆积。某件在波士顿没人要的外套，可以运送给纽约的顾客;听起来很花成本，但梅西百货的CFO称，如果可以避免降价，就能弥补大部分的运送成本，还能让消费者满意。

　　所以，当中国百货公司都在哀叹自身命运的时候，不如想想怎么杀入对方阵线，将市场份额抢回来。毕竟，谁在乎百货公司该是什么样呢?