2014年是纺织服装行业非常困难的一年，国内服装企业除了受到低迷经济环境的影响外，国外知名服装品牌对中国市场也造成了不小的冲击。在这样的背景下，为了能够帮助服装企业在行业转型升级的重要关头寻找到最有效的应对策略，实现供应链的高速运行，7月11日，在第14届中国(深圳)国际品牌服装服饰交易会期间，《中国纺织报》社、服装时报社主办，深圳服装行业协会协办，安调咨询(北京)有限公司承办了主题为“让你的生意更简单”高端品牌EMBA沙龙。

　　《中国纺织报》社、服装时报社社长童之琦，安调咨询(北京)有限公司总经理孙爽，高梵集团董事长吴昆明，淘宝大学小而美电商学院副院长孟起，云波科技董事长徐斌，青岛红领集团定制业务经理杨召奇等嘉宾出席了沙龙活动，并围绕着“数字化时代如何营销”这一话题展开热烈探讨。

　　集成化信息系统——提升时尚企业竞争力

　　安调咨询(北京)有限公司总经理 孙爽

　　安调咨询专注于为服装、鞋类、运动品及时尚业客户提供精细化服务，致力于研究时尚业专业市场的业务细节和特殊需求，从而达到全面、高效、精准的服务水平。基于在生产、品牌零售及电子商务的经验，安调系统化地开发了行业预配置的解决方案，以期实现高效率、低风险、低成本的项目实施目标。公司曾为阿迪达斯、攀岭集团、利丰集团、汤米·希尔费格、锐步、李宁、九牧王、报喜鸟等50多个时尚业领先企业提供了专业的咨询服务。

　　从安调公司多年的服务经验来看，时尚企业全价值链的应用可以分为客户体验、渠道终端、库存物流、生产制造、供应协同和商品企划六个方面，安调可以在这几个方面提升或优化业务管理方式，从而提高企业的经济效益。

　　第一个方面是通过信息技术拓展客户体验方式，为客户提供定制化的购物体验。当客户进到门店，店员先通过iBeacon来识别客户，并自动查询该客户以前的购买记录以及其他更加详细的相关购买记录的内容，然后再为客户提供个性化的购物推荐。之所以店员可以迅速从店内的众多产品中挑选出客户最想要的产品，并成功推荐给他，这依赖于一个非常庞大的数据分析体系，背后的技术手段包括移动技术、客户活动资料库以及社交媒体的接口等。

　　第二个方面是在门店和补货环节以市场驱动销售，优化渠道终端库存配置。当前，企业补货的模式有很多种。其中，既有采用主动补货模式的企业在季前按照计划首次铺货，在季中进行配货，同时在假日里推出一些促销活动;也有采用被动补货模式的企业，是以销售和库存为依据，响应市场需求进行补货。终端企业只有将几种不同的补货模式进行有机结合，才能够切实地优化补货效果。通过对补货方式的优化，一般企业都可以减少20%~40%左右的库存。

　　第三个方面是通过企业资源计划系统(ERP)建立起一个全面、统一、高效的库存管理体系。该库存一体化体系从长远来看，能加强在全国范围内的物流整合及管理能力，从而提高终端存货的流转速度。并且，利用这个管理体系，还能减少系统中的人工操作失误，提高调拨的准确性。而许多品牌公司不能完整、及时地呈现库存的状态及问题，造成供销脱节，丧失销售机会。

　　第四个方面是建立精益化柔性生产模式。在传统的生产模式中，裁剪、缝纫、包装是在不同的工作区域进行操作的工艺环节，而精益化的柔性生产模式将裁剪和包装融入到了缝纫的过程中，即成品从缝纫流水线上出来后，就可以直接进入包装环节。因为包装是按门店需求进行的，这将避免不必要的二次分拣和包装的工作，可提升时尚品牌企业的生产效率。

　　第五个方面是建立相互依存的供应链协同体系。传统的供应链缺乏统一愿景，极度依赖人工操作，反应速度慢。先进的供应链整合品牌与供应商之间的关系，确定实施计划并进行状态跟进和调整等，简化了整个流程。此外，供应网络的组合可以通过供应网络直接满足客户的各种需求。消费者在购物时可以通过工厂发货直接获得想要的产品。

　　第六个方面是加快商品企划的过程，简化计算方法，提高产销率，控制库存增加。商品企划需要做到战略规划与渠道销售计划、商品品类计划及商品组合计划的一致。商品企划在季中也需要通过销售预测的方法不断比对重新调整计划。准确的商品企划是品牌公司降低库存，提高利润率的基础。只有计划做得准，商品才能卖得好。

　　商业零售对于企业来说至关重要，消费者看似简单的购物举动，实际上需要一个完整的供应链去支撑。其中包括了企划、设计、开发、采购、生产、物流、门店、销售等一系列的环节。所有体系的整合，是要全价值链的共同努力才能完成。企业只有在各个环节应用适合的集成化信息系统才能真正提升竞争力。

　　“人、货、场、目、团、机”构架——协助传统企业转型

　　广州小而美电商学院副院长 孟起

　　2009年，国内绝大多数电商企业开始做淘宝，在随后一段时间，中国整个电商发展的流量红利时代逐渐濒临尾声。到2013年，淘宝的流量红利时代正式结束，这标志着中国网民人数与中国网购人数的增长已经进入瓶颈期。由于大量企业的涌入，“流量跷跷板”开始形成，整个网络中，一部分企业流量的增长一定会造成另一部分企业流量的降低。

　　在这样的背景下，传统零售和互联网融合点在哪里?在2013年的“双11”，海尔仅一天就创造了1.7亿元的销售额。对很多企业而言，它的成功有很好的借鉴意义。海尔的成功转型在于它对电商以及团队的正确理解，简单点说可以分为6个字：“人、货、场、目、团、机”。

　　在传统行业里，“人”是消费者，“货”是产品，“场”是线下终端平台，即门店。在进入到互联网之后，“人”的属性开始变化成需求、流量以及内部的搜索;“货”开始成为载体，在信息开放的时代，在中国没有一个产品能够做到永远保持领先，尤其是服装行业，当“货”被生产出来放到淘宝上的那一刻，它就已经被淘汰;“场”在线下称之为店铺，而互联网中“场”是平台、媒介以及终端。所以在“人”的领域里面，企业要研究的是后续的成本、人的习惯、来源的通路以及精准的程度等;在“货”的领域里面企业要研究货物的品类、价格以及配置结构。“人、货、场”这三者之间存在很多相连性，“人”寻找“货”，“货”满足“人”的需求，同时，“货”在“场”中陈列，“场”为“货”进行推介。

　　在企业内部，有3个部门是凌驾在“人、货、场”之上的，分别是营销部、运维部以及业务部。营销部负责拉客，找更多“人”;运维部负责接客，管理更多的店，寻找更多的转化;而业务部负责抓“货”，抓更好的“货”链接“人”与“场”提供载体，这意味着企业是以产品为核心载体，驱动流量与转化的双提升。传统企业则多是以销售为主导，这意味着它们是通过销售以及市场来推动产品发展的。在互联网时代，传统企业要逆向思维，通过产品逆向推动销售以及市场的发展，这就要求企业的营销部要找更多的高准度、高质量、低价格的流量;运维部要解决更高的转化;业务部寻找更优的产品。

　　此外，在团队架构中所涉及到的非常重要的话题“目、团、机”，“目”即为目标和方向。在流量面，企业要获得比竞争对手更多低成本的流量;在价格面，企业的产品要做到比竞争对手的产品更加优质，同时价格更高;在转化面，企业要做到比竞争对手的转化率更高，转化速度更快。“团”即为团队，企业的整个团队的分工是非常紧密联系的。在电商中企业一般分为3个团队，分别是营销部、运维部以及业务部。在整个业务体系里面，整个大盘成交量、大盘流量等都由数据部门进行统计。在企业自己的部门里面，营销部门负责解决企业流量的问题，业务部负责解决产品的价格定位问题，运维部负责解决企业场所的转化率方面的问题。“机”即为机制。在机制的领域当中，大盘的流量、成交是由数据部门做预测的，竞争对手的流量以及价格也是由数据部门做追踪的。从企业自身的角度出发，组流方案、价格方案、转化方案则是企业的业务部、营销部、运维部所要提出的。

　　通过“人、货、场、目、团、机”这样一种构架，淘宝在不停地变化、发展着。过去，淘宝就是靠着低价的产品去获得市场份额以，以流量、红利、爆款为主。然而，这已经成为过去，淘宝开始研究老客户、企业以及性价比，而性价比的定义已经不再仅仅局限于产品价格便宜、质量好，而是企业的产品是否能够精准匹配小众目标客户群的需求。

　　电商——企业快速发展特效助燃剂

　　高梵集团董事长 吴昆明

　　作为中国规模最大、技术最先进的服装生产企业之一，高梵集团从2003年起转型研发自主品牌，然而近10年一直处在徘徊迷茫期，找不准未来的发展方向。直到2011年开始从事电商业务，企业才逐渐步入发展的快车道，并取得了喜人的成绩。

　　结合多年的经验，吴昆明认为，要做好电商须做到以下三点。第一是将电商作为“一把手”工程去抓，企业负责人要披挂上阵，亲自组织考察、制定方案、召集会议、协调部门间利益以及确定责任划分，这样才能保证工作得到有序推进;第二是不断学习，由于电商是一个开放程度高的平台，企业负责人可以在这个平台上获取各种各样的知识，提升业务能力;第三点是要提高净销售额，企业在做电商之初，可以将自身的一部分业务委托给有经验的专业公司，以降低营运成本，规避风险，提高净销额。

　　电商最大的变化就是库存压力明显减小了。2012年，高梵在仅投入21万元的前提下，取得了2460万元的业绩，库存率在15%左右。2013年，为了能够优化供应链数据，推动企业团队的成长，高梵决定不再依赖其它企业，收回所有的电商外包自己单干。正是凭借这股魄力，企业在当年的淘宝、天猫、唯品会的销售业绩总和达到了1.5亿元。在2003年，虽然国内整个羽绒服市场受到了暖冬的影响，但是企业的库存仍然保持了一个相对较好的状态，库存率一直控制在8%左右。

　　2014年，企业发展的关键是要做好供应链。众所周知，国际品牌ZARA的产品更新换代速度在服装行业是首屈一指的，其库存储藏时间最短仅为7天，而高梵的库存储藏时间与ZARA还存在一定差距，为了能够与ZARA缩小差距，力争成为未来中国羽绒服行业的第一名，优化供应链的反应速度已经刻不容缓。在经过高梵整个团队的不懈努力后，今年企业终于可以做到在7天内补出货物。

　　3D打印模式——让定制不再奢侈

　　作为一家以较大规模定制为特色的品牌，在行业内极具影响力，红领的口号是“让定制不再奢侈”。多年来，企业投入了众多的资金和精力，持续为生产和销售环节注入科技力量，并取得了很好的成效。

　　红领一直致力于通过互联网技术来实现传统服装行业的转型升级，采用的数字化大工业3D打印模式是一种形象的比喻，并不是真正的3D打印技术。 这种模式是企业花费十几年的时间，投入2.6亿元的资金，用能容纳3000多人的工厂作试验室，经过11年的积累和沉淀，克服了重重阻碍才形成的。

　　红领运用大数据、云计算、物联网、智能化的方式打造出了数字化大工业3D打印模式，运用个性化、差异化、国际化、数字化的服装全定制工业化流水生产方式，提出了服装定制全程解决方案，创造了一种C2M跨境电子商务直销模式，彻底颠覆了现有的商业规则和经营模式。

　　所谓3D打印技术，即一种快速成型的技术，该技术以数字模型文件为基础，运用粉末状金属或塑料等可粘合材料，通过逐层打印构造出物体;通过计算机软件进行建模，再将建成的三维模型分区切片，逐层打印。而企业正是将这种3D打印技术的逻辑思维方式创造性地应用到了工厂的生产实践中。在红领，客户通过终端和网络设计好订单，企业在7个工作日内完成服装制作并发货。与此同时，企业还可以自动生成版型，将整个打版过程转变为一种信息驱动的过程。

　　在生产系统中，红领还采用了一种柔性的成衣制造系统。该系统将传统生产线与信息化技术进行了结合与创新，将批量生产线重新编程、组合，实现了同一产品的不同型号、不同款式以及不同面料的转换，创造出流水线上灵活的数据、规格、元素搭配模式。

　　目前，企业还建立了一种跨境贸易电子商务的C2M+O2O直销模式。全球不同民族、不同文化、不同形体的用户，其对服装需求的差异是非常明显的，这也是C2M+O2O模式会把C放在最前面的原因。

　　红领数字化3D打印模式，是用工业化的效率制造出个性化的产品;用数字化、信息化、智能化的技术构建出C2M交互环境，让消费者以简单、方便、合理、愉悦的方式实现自己的定制梦想。C2M+O2O模式完全是以消费者为中心，借助网络平台化运营交互手段和价值交互的方法论，真正为C端消费者创造价值，彻底颠覆陈旧的商业规则。

　　企业多年来的实践证明，运用红领模式，企业只用增加软件和信息化等硬件设备，进行一定程度上的流程再造，便可以大幅度地提高传统企业效益，提升我国传统产业的核心价值;红领模式具有极高的复制和推广价值，适用于众多行业，可以引领制造企业实现真正意义上的转型升级;红领模式是一种管理思维的创新和全新的经营思想，它顺应互联网经济潮流，是互联网时代制造业与电子商务有机结合的典范，实现了实体经济与虚拟经济的深度融合。

　　云——服装企业发展幕后推手

　　上海云波科技有限公司董事长 许斌

　　谈到“云”，人们脑海中浮现出的往往都是一些移动终端的画面，它的原理是在后台构建出一个云计算的平台，然后通过PC或是手机最终使其在前台得以呈现。“云”最核心的内容是数字媒体营销，也就是直接提升客户的营业额。

　　作为服装企业来说，引流是很有必要的。目前，互联网最流行的手段就是用微信来做引流，通过这种手段让更多人开始知道并关注企业。在将粉丝引流回来后，企业要再将这些粉丝分配给处于终端的销售人员，让他们与粉丝进行互动，而互动的方式是通过云计算的后台推送到粉丝的手机上，而这些粉丝实际上就是企业未来的潜在客户。当一部分粉丝跟销售人员进行互动沟通后，会愿意到企业的门店进行购物或是参加企业的一些市场活动，这时企业要做的工作是潜在客户的管理。

　　目前，国内有两个热点话题是值得企业关注的。一个是会员制，会员是企业自己的，任何一种风格的品牌都有粉丝，而通过移动互联网等手段可以帮助企业找到那些粉丝，并通过与他们之间的互动沟通提升粉丝对品牌的忠诚度，最终这些粉丝会转化为会员或是企业的脑残粉，这是一个统计学原理。对于服装企业来说，会员制和积分制管理是维系企业最忠诚客户的一个非常重要的手段。通过移动端去引流，然后再凭借象SAT这样的软件在后台与粉丝进行互动并对其进行管理，可以帮助企业建立起一个数字媒体营销体系。

　　另一个值得企业关注的话题是创新型的门店多屏幕互动系统。所谓多屏互动，指的是让手机屏幕、照片墙屏幕等产生互动。客户在门店里看中一款服装后，可以通过扫描二维码，将企业的APP和微信号转移到手机上，然后获取想要的信息与朋友去分享。与此同时，这家服装企业也成功收集到了客户的信息，为未来的数字媒体营销埋下伏笔。

　　终端是波浪性的，而云则是积累性的。云会将各种端采集来的数据储存在后台。因此，企业只要把后台建设好，前台的支撑相应的也会做得很好。在数字媒体营销领域，服装企业要做到以下两个方面：一方面是将企业的后台，也就是云建设好;另一方面是将线上线下进行有机的结合。做到这些，不管未来淘宝、天猫、唯品会等平台是否存在，企业都能够很好的发展下去。

　　同业声浪

　　深圳赢家服饰有限公司董事长 陈灵梅

　　赢家目前会针对线上线下，推出不同的产品。此外，企业新推出的产品是不会通过线上进行销售的。

　　深圳艺之卉服装有限公司董事长 周胜

　　电商不应该被传统服装企业所排斥，这两者的目标客户群是不同的。传统企业需要电商式的思维模式，而电商则需要传统企业的精神。