“谁了解生存往往比命运还残酷，只是没有人愿意认输。”这句歌词描写那些承受不住当前下行压力的企业心态，是很合适的。在这轮行情低谷中，能生存下来的企业实属不易。

　　今年开春以来，浙江地区的不少小企业陆续关门。在走访企业时，一些企业表示很无奈，打算出售设备。一家专门负责出售二手设备的网站告诉记者，他们今年的业务量明显增长了不少。而有的企业则咬紧牙，艰难生存，“宁可自己当老板，也不给别人打工。” 而那些龙头企业，则更加注重现金流，保住竞争实力。

　　整体而言，几家欢喜几家悲。并购重组就在这类企业的对峙中产生。而在低谷中寻找机会，也是企业做强的智慧。化纤企业可以通过自身建设PTA向上延伸产业链，也可以借此机会收购织造面料企业向下延伸;大企业可以收购小企业，丰富企业品种，小企业也可以通过多家企业的联合，提升整体的竞争实力。

　　向下游走的捷径

　　经济学家施蒂格勒说过，综观世界上著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并收购等资本运营手段而发展起来的。也几乎没有哪一家是完全通过内部积累发展起来的。

　　优胜劣汰让企业间的并购重组有了更多机会，大企业吞并小企业，强企业融合弱企业有了更好时机。今年年初，国务院再发文件要求地方政府优化企业并购重组环境。地方政府对于企业并购重组有了更多支持政策。

　　同时，兼并重组所形成的单个企业规模的扩大也会促进产业集中度的提高。提高行业集中度和地区集群化产业可以使大企业在国际市场上提升竞争力。我国化纤第一梯队的盛虹、荣盛等企业从下游往上游走，逐渐拓展其产业链，在行业站稳脚跟后抓住机遇扩大规模。目前也是他们做强的机会。浙江一家大型化纤企业收购了一家织造公司，向下游进军，这同样是拉长产业链的作法，为企业今后组建纺织服装集团奠定了基础。

　　重新看待整合

　　在今年9月举办的中国国际化纤会议上，萧山当地官员表示，坚决支持当地化纤企业的兼并重组，并愿意为之提供帮助。记者也了解到，某些企业存在资金链断裂问题，地方政府召开政银企合作会议上也多次强调，兼并重组是解决问题的办法之一，并为一些企业之间的兼并与重组牵线搭桥。

　　兼并重组本身就是市场经济固有的一种优胜劣汰的自发机制。然而，地方政府对于一些企业的出手相助也打破了大企业对小企业兼并重组的可能，主要的原因是每逢行情低谷，政府的救市行为在一定程度上阻碍了优胜劣汰的进程，导致兼并重组受到影响。

　　业内人士认为，历史上行业多次危机，政府多次救市也是行业产能急剧扩张的重要原因。在维护地区稳定的思维下，化纤行业存量整合的问题每个调整期得不到解决，一些大企业只能自己建设新产能。

　　不过，一些大企业对于兼并小企业也不是那么热心。在中国化纤协会组织的一次沙盘推演活动中，一小组三家大中型化纤企业实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争。三家企业在低谷扩张时，面对选择是重新建产能还是收购小企业的问题时，不约而同选择了重新建产能。他们的理由是，这样效率更高，更为方便。当问及为什么不想兼并小企业时，他们给出这样几点理由：一是小企业的设备可能将要面临淘汰的局面，对未来的发展不利;二是企业的融合成本高，主要在对小企业员工的处置上和企业文化的认同和培训上;三是在企业产品结构的整合上，可能要付出同新建产能一样的资金与精力。同时，这些企业管理者都认为，化纤是高回报产业，低谷投入资金，利用最新技术建产能，在行情好的时候很快就会赢利，而且竞争力得到提升，相反，如果兼并小企业就是背上了包袱，不能掌握企业在行情回暖时的发展情况，有可能会错失发展良机。

　　大企业对于兼并小企业不上心的原因是大企业的思维还停留在过去卖方市场的时代，认为市场发展的空间会很大，当行情回暖时，大小企业都会重新获得生机。然而，现实是总量膨胀带来的产能问题并未得到解决，为下次危机积累了更多的压力，规模效应已经递减，在市场饱和后，利润率降低，已经不能在较短时间内帮助企业收回成本。

　　另外，诚信问题也是企业兼并重组必须要考虑的重要方面。一些小企业在出手时隐瞒经营问题也会让接手的大企业头疼。这也导致了大企业在兼并小企业时慎之又慎。

　　并购重组是资源的重新整合。企业要以发展的眼光看待当前的形势，过去只讲规模的发展思路在并购问题上已成了思维限制?

　　小企业也可搞联合

　　然而，小企业会甘心被并购吗?浙江一家切片纺企业的老板总是在等行情，四处打听大企业的动态。他表示，在当前的行情下，该做的都做了，不知道出路在哪儿。被问及是否愿意被收购时，他表示愿意再等等。

　　切片纺企业在技术发展的进程中已经没有优势，尤其是熔融直纺技术实现在线添加功能后，这些企业面临遭遇淘汰的命运。不过，小企业盘子小，拥有船小好调头的优势。差异化产品是这类企业竞争的法宝。今年江浙一家生产中空纤维的小企业赢利水平不错，利润率甚至受到大企业的艳羡。

　　除此这外，北京中丽纺机公司的一位企业代表认为，一个区域内的众多小企业可以建设一支联盟队伍，以联盟形式重组分散在各家的资源。在发挥小企业差异化竞争优势的同时，整个联盟以此会增加规模优势，这样可以提升单个企业在原料采购的议价能力和风险控制等方面的能力。