2015年对于传统服装企业和互联网服装品牌，都是极为关键的一年。

　　经过一轮大规模扩张，供应链等弊端显现使得传统服装产业迅速迎来一股“倒闭潮”，进入极其艰难的产业模式重塑期。互联网服装品牌也一样。大量互联网品牌依靠近几年的流量红利完成了财富的原始积累，却也由于产品同质化、流量红利消失等问题暴露短板。

　　新型购物模式兴起、新型消费需求不断产生，消费升级和产业转型孕育着新的商业机会。如何在这种局势下重塑自身增长模式、延续品牌效应，成为传统服装企业度过寒冬、重拾昔日辉煌的关键。

　　在过去的一年，传统服装企业不约而同地通过触网、调整供应链、打造时尚生态圈等方式扭转困局。相比之下，由于78%的市场是在线下，互联网服装品牌的施展空间更为有限，出现了茵曼“千城万店”的探索，也有韩都衣舍买手制的驻守。

　　“现在流量红利的时代已经消失了，线上是国内、国际、互联网品牌共同竞争，局面更加激烈。但是今年线上流量增长还是比较快的，我们也还没遭遇天花板。汇美集团今年上半年的整体增长是55%，也在准备IPO。”茵曼品牌及汇美集团创始人方建华告诉21世纪经济报道记者。茵曼在今年大刀阔斧地自我颠覆，不仅吸并众多子品牌，同时走到线下打造“千城万店”。

　　国内的快时尚市场几乎被国外巨头占领，国内品牌是否能在国外巨头的围堵中杀出一条“血路”，在5万亿“她经济”市场容量中分得一杯羹，且看互联网品牌的探路。

　　时尚生态圈闭环

　　茵曼在互联网的流量红利时代迅速圈粉做大，然而野蛮圈地并没有持续太久，经历了2011年的高峰期，2012年下半年淘品牌的增长就开始显现颓势。

　　传统服装企业逐步掌握线上玩法，电商平台也逐渐对传统品牌、国际品牌青睐有加，在此前提下，依托电商平台成长起来的茵曼要如何保持高速增长?

　　方建华更愿意把它理解为一个机遇，促使茵曼由棉麻文艺女装这一细分市场，向内容丰富的“慢生活”生态圈延伸的机会。

　　“原来茵曼只买一个东西，现在则是购买一种生活方式。”方建华说。在扩展产品门类的同时，方建华提出了品牌合伙人计划，将茵曼原有的供应链体系、IT体系、人力资源管理体系以及平台资源导入到更多新加入品牌之中，实现汇美集团横向的品牌扩充。

　　茵曼更为大胆的探索在于走到线下打造“千城万店”计划。截至目前，茵曼线下运营的店铺已经有70家左右，每家店每月能盈利1万-5万元不等。

　　方建华认为，茵曼的线下店跟传统的服装连锁店不尽相同。“什么人开店很重要。本质上来讲我们是在经营人，在经营一个社群。重构线下的商业连锁，是互联网品牌未来发力的一个重要点。”他说。

　　茵曼提供的加盟条件十分优渥：零加盟费，零库存，零软装。每家店都由品牌方供货，货品直接上架，去除一切中间商，无库存。同时，线上线下款式同步更新，并且同价。服装吊牌上只有二维码，扫码才能获得价格。

　　“无论线上还是线下，我们的资产都是比较轻的，因为我们有柔性的供应链体系。通过数据抓取消费者喜好，再由设计师来设计产品。在上架销售之后，通过反馈回来的销售情况来决定是否加单，这样生产更精准、速度更快，仓储压力更小，并且在线上线下都适用。”汇美集团首席营销官肖海坤说道。

　　“互联网服装品牌的天花板还没到”

　　一个不得不正视的现状是：包括玛萨玛索、韩都衣舍在内的服装淘品牌之前皆尝试布局线下，前者以失败告终，后者否认线下开店的计划;而打造时尚生态圈的服装企业也不在少数，九牧王、七匹狼、卡宾等都在做类似的探索，但至今没有成功的案例。

　　和君咨询服装事业部合伙人李金良对于方建华的两大举措皆不予置评，“线上和线下实际上是两种组织方式，包括人、供应链等，且很难兼容。茵曼是小众品牌，在线下没有那么多客流”，“时尚生态圈都在探索，无法评论”。

　　中投顾问轻工业研究员朱庆骅则认为，时尚生态圈会给服装企业带来诸多挑战。首先是涉及业务较广，企业除了要做好服装销售之外，还需要对其他业务进行招商、管理。其次是对企业的设计水平提出了更高要求。

　　即便如此，汇美集团打造时尚生态圈的战略方向也不曾动摇。2015年，茵曼完成IDG、搜于特等三轮近5亿元融资，汇美集团的上市计划也提上了日程。

　　“单品牌、单品类在线上的年销量做到15个亿，才是所谓的互联网品牌的天花板，这个天花板离我们还很远。接下来我们会根据市场的变化去调整我们的商业策略，但是整个集团的理念以及战略方向是既定的，未来汇美集团就是一个孵化众多子品牌的平台，是一个生态圈。”方建华说。