百货店回归自营实属必要，不仅是百货店可持续发展的客观要求，也是扩大内需的必然要求，联营已使百货店这个曾经辉煌的业态在走向没落，重振雄风唯有回归自营。

　　当无法控制宏观经济增速放缓、网购冲击等外部环境的变化时，零售业只能寻求以扩大毛利率为核心的经营创新的突围。

　　近年来，随着行业销售的持续下滑，消费选择开始往线上位移，促使实体零售业开始更多反思既有的经营模式，或寻求回归自营的转型变革，或精细化运营、专业化运营创新。业内认为，这代表着传统零售业经营商品和服务的“功夫”正在复苏。

　　从这个角度而言，中国实体零售业并不是被冲击被替代，而是在蕴藏着无限亟待爆发的力量。

　　多路径回归自营

　　2014年4月，中国零售业的一家隐形帝国——三胞集团吸聚了全行业的眼球。

　　4月4日，南京新百发布公告称，以2亿英镑成功收购有165年历史的英国弗雷泽百货商店集团(House of Fraser)，完成收购后，南京新百将持有这家百年老店89%的股权。

　　这是中国零售业有史以来最大的一笔境外投资、中国A股有史以来最大的一次直接收购。

　　斥资高达20亿元，并且是走出国门实施跨国并购，三胞集团希望斩获什么?

　　南京新百实际控股人、三胞集团董事长袁亚非在给外界的声明中一语道破此番“大手笔”运作的路径——(南京新百)将借此机会实现从传统百货到现代百货的重大转型。

　　数据显示，南京新百近三年净利润增长率分别为20.69%、25.13%、26.07%，2013年主营业务收入增长率仅有17.66%，单纯从数据看，其增长瓶颈显而易见，急需新的盈利模式。

　　三胞集团旗下商圈网执行副总裁朱伟告诉记者，在三胞集团看来，目前最强大的盈利动力是自有品牌销售，他们掌握了从设计生产到销售的更长价值链，其毛利率高达70%以上，是中国百货业传统的联营模式的两倍多。

　　弗雷泽百货商店集团创立于1849年，在英国有60多家商店，作为一家百年老店，拥有英王室嘉许和授权荣耀。2013年，弗雷泽营业收入位居英国第四位。但三胞集团看重的不仅仅是将“英国百年老店”收归囊中带来的品牌影响力的外在提升，袁亚非“看上”的是弗雷泽百货的内在灵魂——其成熟的自有品牌和买手制运营模式。

　　袁亚非表示，收购弗雷泽百货除了希望能将之业务拓展到俄罗斯和中东，实现中国零售企业的海外扩张外，主要还是希望南京新百能借此机会，引入弗雷泽百货成熟的自有品牌和买手制运营模式。

　　公开资料显示，弗雷泽百货自有品牌占比高达40%左右。“中国的百货商场百分之百都是联营(品牌)，很难再去竞争了，这对新百非常有利。”袁亚非称。

　　有袁亚非如此“大气魄”的不多，但和他一样勇于转型变革的先机者在过去的2013年的中国零售行业并不少见。

　　在湖北武汉，中百百货董事长程军让集团旗下年代久、房屋结构老化、已尽显“老态”的百年老店武汉中心百货大楼“返老还童”，成为时尚度、新潮度同步北、上、广的“潮百货”，凭借的也是倾听顾客心声、自采自营转型变革、勇于归零的零售本质回归。

　　在中百百货，程军改变“二房东”身份，成立了采购部，实行自采自营，通过到工厂、到生产基地，货采源头，实现“货卖堆山无仓库、勤进快销高毛利、季末货品全清零”的高周转高效率。目前，中百百货已形成“两条腿”走路模式：“一条腿”走品牌自营，“一条腿”走常规商品自营，采购衬衣、T恤、夹克、牛仔、老年装、儿童装等几个大品类，以“大路货、基本款、常规码、主流色”为采购原则，在百货旗下几大卖场建立2000平方米以上自营区。

　　“自营中代销占60%，今年到70%;买断占30%，代销可退货没有库存压力，毛利率一般控制在50%以上。”程军要求，“到明年，每家中百百货自营面积要增加至5000平方米。”未来中百百货的自营业务从采购、贴牌生产到自有品牌及开发将随着采购团队的成熟呈几何级扩增。

　　“归零心态”专精商业本质

　　中百百货为何能彻底改头换面、涅磐新生?

　　程军解释，“一杯水是满的，永远装不进新的东西，要想发展，就必须将它倒掉，归零心态，从零开始。”

　　而能做到“归零心态”的革新者不仅是中百百货，也包括中国家电零售巨头国美电器。

　　在各行各业都在向互联网转型的当下，主流消费者为青年群体且网购已成大势，国美却与大势“背道而驰”，开始提“回归零售业经营商品的本质”，从“经营场地”向“经营商品”的模式转变，并且开始把“消费者体验”进行着重强调。用国美电器副总裁何阳青的话说就是，国美在“重新学习商品经营”。

　　“重新学习商品经营”的转型却成效显著。众所周知，2012年国美亏损额达5.97亿元。但是，如今，在一年的调整过后，相比老对手苏宁的日子仍不太好过，国美在2013年成功实现扭亏，综合毛利率达到18.4%的高水平，同店增长达到13.7%。

　　转变在于理念的变化，心态的归零。“以前，零售商是产业链的主导者，决定了制造商和消费者能生产什么和买什么，互联网时代颠倒了这一链条，消费者成为整个供应链的主导，制造商必须根据消费者的需求和价格接受度去研发、生产和制造，这种变化也使得过往纯物业经营的零售模式失去了生存空间。”何阳青如是说。

　　记者了解到，通过OEM、ODM、包销买断、反向定制等采销模式，国美正不断提升自有商品的占比，目前该比例已达30%，国美的目标是未来两年达到50%。虽然，国美以退守保盈利的道路是否具有可持续性还有待验证，但毫无疑问，告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式，向掌握定价权的“商品经营”模式转型至少在方向上更接近零售本质。变，才能有希望，而国美已在路上。

　　业内人士表示，在电商化竞争加剧下，走“专精”路线的专家型企业，是未来很多传统零售商转型的方向。同样专注实体电器零售的五星电器也选择了这一方向。

　　4月18日，五星电器新一代店面在南京珠江路店初现端倪，成为五星启用新Logo的首家门店。这家由设计了家乐福、丝芙兰等时尚零售店面的著名法国设计公司Malherbe(默荷贝)操刀设计的门店从企业VI(视觉识别)到门店布局等较五星之前的店面均发生了很大变化。

　　变化除了彰显五星电器提升品牌形象与气质的意图外，五星电器新店面设计中强调明快的动线，通透布局，企业色调从黄绿色转变为强调科技感和专业信心的深蓝色，真机陈列和一揽子解决方案提供显然都是在向年轻人发出热忱邀请。

　　迎合年轻人的需求”正是五星电器变革LOGO和店面设计的诉求。五星电器的上述变化是百思买中国区总裁、五星电器CEO周猛实施的“变革”。上任一年来，业界鲜有这位CEO的动向，但其回归零售本质的门店改革已初显成效，五星电器经营利润大幅回升。

　　“80、90、00后年轻人已成为零售业核心顾客群，追求品牌、科技与时尚感。将他们留在实体店或者从线上把他们拉到实体店来，意味着我们必须开发新一代店面，从组货到门店视觉形象、顾客体验上全面革新”，周猛说。

　　年轻人关注手机为主的3C潮品让五星从2013年开始全面推进以手机为主的3C店改造项目，目前已经改造51家门店。同时，五星还推出与年轻人互动的“五星派”活动，邀请游戏、旅行摄影、COSPLAY、运动等草根达人到店。年轻顾客的口碑明显提升，手机销售增长显著。但是，“这还不够，我们必须在每个地区树立起让顾客的体验及购物印象得到颠覆性改变的旗舰店面，无论是硬件还是软件，我们都在积极地向年轻人的喜好靠拢，让门店成为顾客体验的首选场所。再结合与网络相比有竞争力的价格，从而赢得互联网时代的年轻人。”

　　百货业自营渐成氛围

　　面对销售下滑、电商冲击、利润下降等多重问题，零售业的改革已迫在眉睫，2014年被认为是零售业转型发展的关键一年。

　　而更多一二线大城市中的大型百货店和超市大卖场也开始逐步试水买手制和开发自有品牌，自营比重不断提升，自营模式的回归渐成行业的氛围。

　　银泰百货在推出女装自有品牌“JUSTINTIME”的基础上，开始高调成立自营部，开出意大利品牌MANGANO的买手店。王府井百货也表示将开发自有品牌以优化价格带，其自有品牌将从基本服装品类入手，未来逐步扩大品类，形成概念店。

　　百联集团计划成立境外采购集团，把国外有特色的精品带进自己的百货公司，从而形成其“环球百货”的特色。

　　超市也率先在生鲜食品上开展“买手制”，生鲜商品全部或大部分自营，实现了对食品安全更有效的控制。同时，越来越多的超市通过农超对接直接采购生鲜农产品，缩减中间流通环节，降低采购成本，形成了新的经营优势。

　　5月12日，家乐福中国区总裁唐嘉年在“中法食品安全研讨会”间隙接受记者专访时透露，家乐福目前生鲜农产品的直采比例已经达到40%，未来2至3年这一比例还会继续提高。

　　物美商业集团副总裁于剑波透露，物美已经由以杂货、百货为主体转型为以生鲜为龙头的快速消费品销售模式，这是公司在2013年最大的变革。去年物美生鲜销售同比增长20%以上，而且毛利的增长远远高于销售增长。

　　在涉猎自营时，零售企业的触角伸向更多领域。北京华冠商贸有限公司总经理肖英表示，加大商品自营成为华冠百货着重发展的模式。目前，华冠已推出起缘多咖啡店、米面恋餐饮、恩吉珠宝、AI箱包等多个自营品牌，涵盖服装、饰品、鞋服、箱包、餐饮等众多品类。

　　在中百百货董事长程军看来，百货公司手握一部分自营品牌操纵灵活度更高，对商场客流、品牌打造等影响效果明显。程军告诉记者，商场自营的餐厅等业态对销售额和客流有很大带动。

　　安德利百货依靠在安徽巢湖地区坚持自营20年，以不断在自营模式上的探索和完善，使其在业绩图谱上划出了一条日益发展壮大的上升曲线。2013年，安德利百货实现营收13亿元，净利润达到5328.34万元。相比合肥百货综合毛利率为18.01%，安德利百货高达19.4%。

　　中国商业联合会专务刘海飞在接受记者采访时也表示，百货店回归自营实属必要，不仅是百货店可持续发展的客观要求，也是扩大内需的必然要求，联营已使百货店这个曾经辉煌的业态走向没落，重振雄风惟有回归自营。但是，关键在于找到并克服制约自营的难点。

　　对此，刘海飞建议，为推动我国百货业及早转变经营方式，政府可适当考虑在金融服务、政策服务等方面给予率先探索自营的企业一定支持。政府搭建服务自营企业的服务平台，给予自营企业更多财税政策、贷款政策上的扶持，比如在多年未能推动的跨区连锁统一合并纳税上给予自营企业一个先行先试的突破口，给国内百货企业探索自营模式的转型创造良好的政策环境。