25年前中国的吸引力主要来自1乘10亿的数据想象空间和廉价劳动力的成本效益，而今随着中国经济的飞速成长和消费潜力的释放，对于贴有西方文化标签产品的认同和现实的购买力使中国成为任何一个世界体育用品品牌不得不高度重视的市场。在中国新兴的中产阶层眼中，国际品牌背后天然的西方文化标签是他们的先天优势，经济互动中的文化交流与观念重塑为国际品牌的中国公关之路提供了巨大的发挥空间。然而，公关营销的发展本身自必遵循它固有的规则和模式，文化重塑不是没有边界的文化移植，而成功营销也并不是不可复制的独家秘方。

　　以耐克在中国的处境而言，美国流行文化及个性化的理念，运动休闲观念的推广以及“明星+运动”的公关营销模式在过去的十年中造就了耐克在中国市场从无到有，由小到大的“蜜月期”。如今这样的模式也正遭遇来自三个方面的挑战：一是诸如阿迪达斯、锐步、彪马及NB等竞争对手的模仿造成的营销模式同质化;二是文化推广中遭遇中国传统文化心理和民族认同的反弹;其三则是耐克的高端价位及市场成长速度之间的差异限制其进一步深入广大的二三线市场。

　　而今的耐克遇到了在中国公关及文化语境中的发展瓶颈及市场竞争并不是简单的“明星+运动”模式就可以解决的，而是一个品牌文化融入和公关营销本土化的双重考验。

　　耐克的中国公关之路：文化重塑造就市场空间

　　从上个世纪80年代至今，耐克在中国是靠“明星营销”和“文化重塑”两条腿走路的，耐克在中国原封不动地搬来了在世界其他市场上百试不爽的“明星+运动”营销模式，中国人为NBA和乔丹着迷的时候也就认识了耐克和耐克的品牌文化;耐克在中国的另一招就是“文化重塑”——改变中国人对于体育和休闲的认识，将耐克的品牌与时尚与西方文化等概念结合在一起，只有体育运动的普及才能带来更大的产品销量，在开拓体育用品市场的同时为耐克争取市场空间。

　　耐克在中国市场销售的不只是鞋子和运动产品，更是一种文化观念与消费体验。1980年中国绝大多数人还不知道世界上还有一个叫做耐克的品牌，也都会认为以半个电视机的价格买一双鞋子是极其荒谬的事情。所有的成年人都在埋头为自己的温饱苦干，体育和休闲根本就不在议事日程上，而所有的年青人都在为考试成绩忧虑，对于来自地球另一端遥远的球鞋不会有什么认识，更谈不上喜好。

　　90年赢商网代中期以后中国人开始熟悉西方流行文化观念和体育运动，对于西方文化观念的认知使一切有西方文化的东西成为时尚和文明的象征。越来越多的中国人开始渴求个性化的彰显和自由的生活方式，耐克以体育明星和运动文化为主轴的品牌营销和公关推广正是迎合了这样的需求。耐克费尽心力在中国浓墨重彩地宣扬美国流行文化，与倍受追捧的个性化和自由的西方文化要素结合在一起，介入中国体育产业的发展，传递耐克主导的流行文化元素及消费理念。迎合中国新生代对于个性和自由的渴求，全力推销美国文化，借品牌内涵在中国语境中的不断延伸和强化巩固其强势品牌形象和品牌文化认同感，这一切使其产品在中国的销售持续高速增长，耐克在中国的销售额已经突破了3亿美元，平均两天就有三家耐克专卖店出现在中国的各个城市中。从这个意义上讲，耐克的模式是基本成功的，然而，也不是没有隐忧的。

　　随着消费人群和市场规模的扩大，耐克的美国流行文化营销路线必将触及中国文化观念的基本框架，此前的“恐惧斗室”就让耐克“恐惧”了一把。其针对中产阶层的高品味、高价位定位也将成为其销售成长的瓶颈之一。与此同时，“明星+运动”的模式也并不是不能被竞争对手复制的绝对优势，阿迪达斯在1998年开始在中国展开街头篮球推广项目，进而开展“亚洲篮球明日之星”的青少年篮球推广活动，最近则以2006年的世界杯为契机发起新的营销攻势。无独有偶，锐步也在中国利用“运动明星”战略进行品牌推广，这进一步造成了体育品牌营销模式的同质化和模式化。

　　仿效营销的双刃剑与文化重塑的界限：模式背后的游戏规则

　　“效仿那些取得成功的做法，不论你现在跑在什么位置。”这是体育营销人的座右铭，也是成功体育营销的基石。然而，对于营销和公关而言，效仿是一把双刃剑：成功者的脚步对于后来者而言是榜样也是起点，仿效成功的做法与创新并进是成功的保证;另一方面，仿效可能意味着营销竞争中没有永远的强者，也没有永远的优势，只有仿效的艺术、创新的能力及敏锐的观察力相结合才是立于不败之地的“不二法门”。

　　耐克与阿迪达斯从上个世纪70年代至今在世界范围内的营销竞争正体现了仿效和营销模式化的双刃剑效应。上个世纪70年代的耐克对于阿迪达斯而言只是一个小角色。耐克的成功缘自它模仿阿迪达斯品牌经营和跨领域产品链的营销模式，与此同时，耐克也同样关注于新技术的开发和运用。并且在此基础上更进一步，以代工和特许订货的方式压缩生产成本，以品牌营销和公关推广为核心开拓市场;以技术概念和不断的新品作为引导市场的重要营销工具，每年设计的产品款式令人目不暇接，然而耐克却从来不自己生产一双运动鞋，一件运动服装，形成了“概念+工厂”的生产模式和“明星+运动”的营销模式。凭借着出色的市场观察力和应变能力，耐克在上个世纪的80年代全面的超越了阿迪达斯，成为世界上最大的体育用品供应商。

　　然而，仿效和创新成为模式之后就成为被仿效的对象，这也是时间在营销中的催化剂作用的体现。阿迪达斯经过80年代到90年代的调整，也开始在品牌营销和管理方面模仿耐克的成功经验，在东欧、中国及其他劳动力成本低廉的国家设立代工工厂，集中精力于技术与概念结合的营销战。虽然耐克在体育用品领域的霸主地位仍较为稳固，然而从阿迪达斯最近几年在主要市场上的表现来看，他们正在用这种模式走出低谷。此外，诸如彪马、锐步、NB等运动品牌同样正在走与耐克及阿迪达斯相似的道路。