时尚行业在全球范围正在遭遇经济萧条的洗劫，广州第一家LV店关闭，让曾经“高大上“的奢侈品牌另一面暴露于人前。而与此同时，Zara、H&M等“快时尚”品牌还维持着让高端设计师们艳羡的增长。

　　低成本以及快速响应机制是快时尚商业模式的特点。在日新月异的年代，新增的用户对于品牌历史故事以及其面料不再感兴趣，衣服款式和更新速度才是消费者最关心的问题。

　　这样的背景下，国内“快时尚”模式韩都衣舍(下称“韩都”)依靠阿米巴小组模式(将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心)，在短短9年将集团收入从几十万做到现在的15亿，成为互联网最为成功的电商之一。

　　自然生长的小组生态

　　刚刚过去不久的双十一，韩都完成了3天发货180万单的成绩。

　　销售火爆的背后，是依赖阿米巴模式抓取流行款项生产的模式。目前，韩都旗下品牌达到28个，公司员工数2600多人，线上店铺保持每周上新速度，全年上新可达30000款。

　　韩都副总经理贾鹏在2015商业评论大会上将韩都小组制模式称为以产品为核心的单品销售体系。在这个体系里面，员工由2～3人组成小组，享有公司赋予的绝对权力，每个小组由选款师担任组长，页面制作专员和库存管理专员能够自主确定品牌单品款式、尺码数量、打折力度。

　　这样的小组总共有280个，由于本身就具备从采购、宣传到产品出库的职能，每个小组都可以视作一个独立运营的体系。而公司管理层在这其中的作用是制定规定让这些小组之间形成良好的竞争局面确保整个体系顺利运营。

　　最初，每个小组会获得2万元到5万元的启动资金，随后每个月小组资金使用额度根据小组成立时间逐月递减，成立三个月内小组可以使用上月销售额的100%，三个月以上小组逐步递减到70%。

　　核算是衡量员工贡献的重要指标，每个小组分成根据“业绩提成公式”来核算，其中涉及业绩完成率、毛利率、库存周转率。

　　库存周转率是其中重要的核算指标，韩都采用Zara的卖断模式，较少重复生产爆款，而库存直接影响小组提成，如果小组没能将款式卖完，将会直接减少当月利润。“最后可能你的纯利润就百分之十，那么你1000件最后剩下100件，你前面所有的纯利润都没有了。”贾鹏告诉《第一财经日报》记者。

　　在小组内，组长拥有的权力比组员更大，除了决定款式以外，其还决定每个组员之间的分成，这也进一步完善了内部的竞争机制。小组成员能够脱离原来小组自由组合产生新的小组，而原有小组享有新组前六个月10%业绩提成。

　　这套机制促使韩都小组从最初的40个裂变成280个，这种提成模式也形成了自然的淘汰机制，业绩达不到要求的自然裂变重新组合。

　　嵌入式孵化平台

　　尽管韩都目前一年收入已经超过一些线上电商，但是独立电商平台并不是韩都的方向。“中国这几个互联网的大咖，已经把这种流量的入口切分得太多了。”贾鹏非常明白韩都的优势需要依靠嵌入大的流量平台来体现。

　　“大平台的模式决定它面面俱到，不可能做精。像天猫就不可能去做服装生产，也不可能去做仓库管理和发货。那么在这一块我们要做到自己的特色，把自己的功能从前端小口嵌进去，然后大平台会觉得我们这些小前端很舒服，因为你的整个后端都是非常稳定的。”贾鹏说道。

　　目前，韩都后方供应链系统、IT信息系统、中央职能储运物流系统以及客服系统与前端小组进行对接，保证产品内容生产服务。

　　韩都现在在其集团之下试行多品牌战略，其中一部分为代运营品牌，运用韩都在运营上积累的技术经验，为一部分电商品牌提供韩都自有的IT信息系统以及客服系统。

　　对于代运营品牌，韩都会根据服务团队人数、设备等，收取一定的基础服务费，同时根据品牌销售情况对团队进行分红提成。

　　同时作为孵化平台，具有潜力的小组品牌会被韩都培养成自有品牌，这些自有品牌所有权归属集团，小组长为品牌负责人。

　　韩都未来的发展模式将向品牌孵化平台以及行业专业性生态系统发展。

　　由于消费群体锁定大学生等年轻90后族群，韩都这个纯互联网基因服装品牌，没有向线下渠道发展的打算。“线下有线下单独的玩法，线上有线上单独的生态。我们看不懂线下，就像他们看不懂线上一样。”