库存已成为所有运动服装品牌共同面对的大难题，而最急于解决的是李宁公司。

　　李宁公司的财报显示，截至2012年6月，公司库存已达11.38亿元，而从应收账款来看，压在经销商环节的库存更高达25亿元，两项相加几乎和同期收入38.3亿元持平。如果不能在年底解决2010年转型失败所产生的巨大库存，李宁公司的整个经销渠道都可能被巨大的应收账款拖垮，其新一年的销售计划也将受到影响。而一旦经销商在还款压力下被迫自行展开消库存行动，李宁公司的品牌和整个价格体系都将动摇。

　　这就是创始人李宁亲自上阵后所面临的难关。过去两年，李宁公司品牌转型失败，后遗症凸显，库存高企，投资人高盛退出。此后，公司展开一系列自救动作：关闭门店、裁员瘦身、引入新投资方、主要管理层大换血等等。在TPG入主李宁公司五个月后，早前提出的“渠道复兴计划”终于找到了第一个落脚点——消库存。

　　2012年12月17日，李宁公司发布公告称，董事会批准“渠道复兴计划”全面实施。公司将支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道，以及透过具针对性的复兴方案，重组经销商的应收账款。李宁公司计划以抵消应收账款方式，一次性投入14亿到18亿元。公司预计2012年出现亏损。

　　按计划，消库存是恢复经销商现金流的开始，接下来李宁公司还将对渠道进一步整合，但否认将加大自营店建设。这显示公司正努力重建与经销商关系。李宁公司执行副董事长金珍君在接受财新记者专访时称，公司将改变过去批发性的运作模式，要以消费者和零售为导向，加强对订货会及前端销售的控制。

　　另一边，全国各地李宁品牌和工厂店的“低折扣”仍在继续，急于在2012年底回笼现金的经销商们正等不及甩卖库存。以超低价格销售库存的同时是否会影响新品的价格定位和销量?作为品牌商，回购的库存如何处理，是否会对品牌造成负面影响?这都是李宁甚至全行业在消库存上不得不面对的问题。

　　18亿救渠道

　　2012年7月，李宁公司原有管理层大换血，来自TPG的金珍君担任李宁公司副总裁，负责内部运营。新管理层甫一上台就提出新的三个阶段性规划，第一阶段规划即首先关注渠道和存货，此后拓展为李宁公司所称“渠道复兴计划”。

　　计划在2012年12月17日得到李宁公司董事会认可后全面实施。李宁公司方面解释无需支付现金，只是抵消现有经销商对公司的应付账款。金珍君在分析师会议上还提到未来无需就更多“渠道复兴计划”提供额外开支，称14亿到18亿元的预留量已经足够。

　　公告一出，市场反映不一：麦格理随即调高李宁公司的目标价格至7.15港元，给出“跑赢大市”评级;瑞银称李宁公司主要风险已解除，维持“买入”评级和6.5港元目标价格。

　　瑞信和国泰君安则对此表示怀疑，分别给出“中性”和“减持”评级，目标价下调至4.30港元和3.92港元。瑞信的报告指出，有鉴于李宁公司2012年6月底的应收账款为25亿元，相较2010年底的16亿元出现急升，并不确定14亿至18亿元支出是否足够应对库存问题。

　　事实上，根据李宁公司2012年半年报，除去应收账款25.16亿元，李宁公司尚有库存11.38亿元。对未来销售的预期亦不乐观，库存拨备达22.28亿元。国泰君安报告预计李宁库存回购资金最终将达到30亿到40亿元，未来一年仍可能面临亏损。

　　一次性巨额投入的后果是亏损，李宁公司在宣布实施“渠道复兴计划的”同时即发布了“盈利预警”，宣布2012年将亏损。瑞信预计亏损可能高达19.73亿港元。

　　然而，对于18亿元可能的效果，市场判断和李宁公司的计划有差距。李宁公司的一位公关人士向财新记者分析：“14亿到18亿元账面上是消库存，抵消账款，实际是公司和经销商各自承担一些损失，目的是盘活渠道。”

　　现阶段经销商面临高库存，已经无力支付公司欠款。在运动鞋服行业，品牌公司和经销商间贸易的回款周期一般是90天，即经销商提货90天内付清全部货品尾款。

　　但近年来，前端销售缓慢，货卖不出，回款延后现象在服装行业非常普遍。“现在哪个经销商也做不到三个月给钱了，我们这边有拖到八个月的。”国内一运动品牌公司高管告诉财新记者。而李宁公司的数据显示其应收账款的周转天数已从2010年的平均52天增至2012年第一季度的102天。

　　现金流压力迫使经销商不得不缩减订货量。财新记者统计过去两年八个季度李宁公司产品订货会数据发现，除2011年二季度鞋类产品出现价格和数量的单位数增长，整体产品的订货金额、价格和数量均呈下降趋势。

　　2012年四季度订货更显惨烈，订单金额高双位数下降(通常指20%到30%的降幅——编者注)。其中，鞋产品订单金额和订货数量低双位数下跌(超过10%的降幅)，平均零售价格下降了不超过5%。服装产品的订单金额及订货量跌幅也超过20%，平均零售价格也有所下降。

　　“旧产品卖不出——欠债还不起——新货没钱订”，积压的库存成了经销商和公司共同的噩梦。金珍君称，这次针对经销商的支持政策包括回点返利、清货补款和退货。此外，还将对经销商培训，就门店网络的开设给予更多指导和支持。单一经销商采取何种政策将视情况而定。“我们跟经销商合作不分大小，主要针对运营情况比较好的经销商。”

　　上述接近李宁人士指出，14亿到18亿元的估算，是按现在的应收账款和存货及未来销售的最坏预期计算。最迫切的目的是帮助公司和经销商恢复到相对健康的账期，消除旧库存的同时可以补充新货。

　　过去几个月，李宁已和个别经销商在库存、应收账款以及新货上架上做出调整。李宁公司承诺原有经销商欠款将以折扣价格回收库存来抵消一部分。对新品推广则采用试点、小范围上货，依据销售情况确定产品组合即所谓“英雄款”后再推广。

　　和经销商的沟通以及试点能否在全国经销商中推行，成为市场关注重点。金珍君指出，公司已经开始和排名前20位的经销商展开讨论，而这部分经销商占到公司销售的50%到60%份额。针对小经销商，李宁公司给出的最大支持是不再压货。参与“渠道复兴计划”的经销商将因此承受一次性重大的账面亏损。一些分析报告指出，计划实现依赖于公司和经销商在磋商后能否在分摊损失上取得共识。

　　账勾销了，货怎么办

　　14亿到18亿元用于从经销商回购库存，抵消应付账款这样的方式堪称大胆。消息显示，已经达成的回购，价格大体在四到五折之间，这样的价格普遍高于经销商对外的甩货价。

　　通常，运动品牌库存清理并非如此极端，主要以两个主体推进，经销商打折销售，公司方面则建立折扣店和工厂店清理。

　　李宁公司北京地区的一位经销商告诉财新记者，目前尚未参加计划，库存主要通过打折自己消化。他反映，很多经销商的折扣策略早在2011年就显现出失灵，小的经销商现金回笼困难，被大经销商和李宁公司子公司兼并。而李宁公司2011年财报显示，半年内经销商数目由63家缩减为57家，到2012年6月进一步缩减为52家。

　　一些经销商已经等不及李宁公司回购。消息显示，就在李宁公司提出计划前半个月，广百百货李宁特卖场已经打出一至四折的超低甩货价。

　　和经销商的减少相比，关闭门店的数量更大，截至2012年6月，关闭门店数目达1200家，即使加上新增的248家店铺，现有门店数也回到了三年前水平。

　　另一边，公司用以清理库存的折扣店和工厂店却快速增加。2012年半年报显示，李宁正按计划建设工厂店和折扣店，截至2012年6月，共有271家工厂店和394家折扣店，和2010年底相比翻倍——当时工厂店133家，折扣店180家。财新记者走访北京多个李宁工厂店，折扣已降至三折，部分表明新品的货品也正以八折销售。媒体报道称，武汉、南京的李宁工厂店也正以三折销售。

　　对于工厂店和折扣店低折扣销售对市场价格的冲击，金珍君表示，折扣产品和新品的消费群体不一样。“关键是门店能够上新品，我们现在已经确定了对经销商快速补货，保证新品上市。”

　　这一次，李宁公司的“渠道复兴计划”从库存积压和应收账款下手，最终仍面临回购产品怎么处理的问题。在分析师会议上，亦有人担心，这会导致经销商和公司在产品处理上可能出现相互蚕食市场的情况。

　　对此，金珍君称，回收的货品将通过已经建立的清货渠道，如工厂店和折扣店消化。正价店则会保证新品上货，逐步降低折扣产品占比。如果清货之后，还有退货产生，还将考虑体系外的清货渠道，可能是国外、也可能是国内的渠道，或考虑捐赠。

　　体系外清货渠道的使用，品牌运动企业一贯小心，一旦库存低价流入市场，品牌价格体系将受到冲击。晋江是中国第一大运动鞋服生产基地，当地纺织协会副会长陈伟进指出，这一两年来，帮助企业消库存的公司生意非常好。“这些公司一次性买断一批库存，现金支付结算，销路自己找。”

　　但知名企业为了避免库存冲击市场，影响品牌，通常都跟消库存公司签合同，保证库存销往海外。江苏一家库存清理公司邹经理告诉财新记者，现实中根本无法保证外销：“消库存很简单，我们去见老板选款式，谈价格，一般都比市场销售价格低10倍。”销售风险也由库存清理公司自担：“都是一次性买货，有人要就卖，不管国内国外。”

　　消库存八仙过海

　　李宁库存高企、订单下滑只是整个运动服装行业运营情况恶化的缩影。从国际品牌耐克到国内安踏、匹克等一众品牌均面临类似问题。

　　耐克2013财年二季报(2012年9月至11月)显示，大中华区营收下滑11%，而截至2012年5月，其库存达33.50亿美元，和2011年同期的27.15亿美元相比，增长了23.39%。

　　国内其他品牌的库存压力也日渐增大。以匹克为例，2012年上半年库存继续周转率从49天增加到86天，存货从2011年底的4.21亿元上升至5.29亿元，涨幅26%。匹克此前提出的压缩渠道层级，收紧销售预期的改革未见成效。

　　对于全行业面临的库存问题，金珍君认为根源是中国市场发展不完备，长期以来运动品牌公司形成了“只管批发，不管终端”的理念。而经销商在门店建设方面也缺乏培训和认识，“整个行业根本没有商业模式可言”。

　　在此理念下，订货会变成了批发市场，经销商看着办，公司为了保证销售，对经销商压货也早已不是秘密。金珍君介绍，2000年前后，中国的运动服饰是空白市场，增长快，经营模式粗放，大家比着开店。但随着市场成熟，整个运动品牌市场已经过度竞争。“国外成熟市场大企业三到四家占市场份额的70%到80%，但国内品牌太多了。”

　　多位采访对象也指出，运动品牌开始面临产能过剩始于2008年奥运会后，库存激增也已持续两三年。但在金珍君看来，很少有品牌企业愿意正视库存问题，以至于情况一再恶化。

　　粗放式经营一旦遇到销售问题，从渠道和销售上减库存困难重重，最终一步的清理库存，各类公司有不同方式。

　　前述邹经理介绍，渠道上的库存是能从账面上看到的库存。而他们做的库存产品很多直接从代工厂买来，根本不会体现在品牌服装公司的账面上。在他接触的企业中，强势的品牌商如耐克和阿迪达斯，通常选择将一些库存转嫁给代工厂，这样公司的账面会好看些。“公司找点由头就说有质量问题，全部退给代工厂，现在这种情况比以前多。”整个行业已经形成了经销商拖延账期，品牌商再往上游代工厂商压库存的情况。“经销商卖不出去，最后把货还给公司走人，服装公司收货时说质量有问题退给代工厂，很多尾款没结清。”

　　清库存公司往往能以非常低的价格从代工厂拿到国际名牌，产品不愁销路。“耐克、阿迪达斯、锐步的款式，一款卖出几万双甚至十几万双不成问题。”邹经理说，某些中等品牌公司也是其客户，但目前业内还没有人给李宁等大品牌商消批量库存。

　　在他看来，李宁这样的国内大品牌不好接触，“想谈个价格找这个找那个都定不了，销路也不好。”

　　一些公司已在订货环节收缩。耐克首席财务官DonBlair曾对媒体表示，为了严格管理流入中国市场的新产品数量，主动取消了订单，减少了期货。

　　李宁公司也采取了类似措施，金珍君指出，公司已主动减少了订货会上的产品数量，同时对订货流程做出调整。

　　对于李宁公司以及整个运动服装行业的未来，金珍君摆出一个纯净水瓶盖子，围着瓶盖画了一个大圈说：“本来运动品牌市场应该是这么大，运动品牌把市场扩展到了这么大。未来市场成熟应该回归运动品市场。”