户外零售行业增长下滑，企业盈利增长放缓，甚至下滑，如何逆势生长?企业首先要做的就是分析外部形势，分析内部优势劣势，进行选择与取舍，这也就是人们常说的高大上的管理名词“战略管理”。

　　战略有不同的流派、不同的模型，我们用ecirm战略模型对户外行业做个简单分析，尝试从中找出未来的方向。

　　ecirm战略模型包括：企业家、产业、资本、资源和管理五个要素，不同的行业、不同阶段的企业，五个要素的权重不同。对当前户外零售行业的战略管理来讲，最关键的是产业、管理和企业家三个要素。

　　产业对企业的生存和发展是至关重要的，因为市场总量和规模决定着企业的成长空间，同时产业内部处于产业链不同位置的企业，盈利能力也大不相同。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”因此，企业首先要进行产业战略优化完善，包括：定义市场边界、厘清战略选择、流程再造。

　　无论企业的方向如何选择，发育核心竞争力，提高经营效率都是必须的。只有以顾客为中心才能确保方向准确，只有精准才能提升效率。零售行业顾客需求拉动数据流，数据流驱动资金流和信息流，因此只有数据化才能做到精准。因此企业经营效率提升的方向就是，以顾客为中心的数据化精准运营。

　　产业、经营都离不开企业家，德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”，企业在不同规模、不同时期对企业家的管理风格要求不同，企业的成长需要企业家的突破。根据路径依赖理论，人们过去做出的选择决定了他们现在可能的选择，人们的一切选择都会受到路径依赖的影响。因此企业家需要不断自省、反思，通过不断的练习提升心性，突破路径依赖，帮助企业逆势增长。

　　一、产业战略完善优化

　　1、定义市场边界

　　户外行业市场规模大约200亿元，户外用品行业是服装行业与体育用品行业的交集。服装行业市场规模大约10000亿元，是户外行业的50倍。体育总产值1.8万亿元，其中体育用品为14000亿元。

　　当户外行业增速放缓时，企业可以考虑扩大市场边界，进入服装行业或者体育行业。具体的决策选择，受企业自身的资源，新进入行业的盈利水平、竞争状况的影响。

　　户外服装可以理解为在特定环境下的功能性服装。随着面料技术、生产技术的普及，以及成本的降低，越来越多的普通服装都增加了功能性，包括：速干、排汗、防风、防水、保暖等。

　　始祖鸟有多款商务休闲风格的短袖衬衣、软壳裤。法国艾高品牌的定位，就在趋向于有户外功能的商务休闲风格。男装品牌海澜之家出现了与艾高同款的商务休闲风衣，艾高风衣吊牌价3290元、天猫折扣价为2300元，海澜之家吊牌价560元。

　　休闲装品牌纳迪亚的都市冲锋衣，天猫价格为259元。优衣库的很多商品都增加了速干、防风、保暖、防雨等功能。上述这些信息，说明了户外品牌在扩大市场边界，增加商务休闲系列。男装、休闲装品牌在增加功能性，向户外品类市场扩展。未来的竞争状况是复杂的，时常会出现意想不到的竞争者，默默的争抢我们的份额。

　　迪卡侬是全品类的体育用品零售商，其中包括户外系列。迪卡侬的户外系列产品线完整，覆盖了大多数户外服装和用品。并且迪卡侬的价格经济，春秋冲锋衣仅售349元，价格竞争力很强。体育用品零售商也在扩大市场边界，覆盖户外用品行业。因此户外服装用品行业的企业需要考虑重新定义市场边界。

　　2、选择产业链位置

　　产业链由不同分工的企业组合构成，不同组合关系的产业链的效率不同，产业链中不同位置的企业盈利能力也不相同。在竞争中，效率低的产业链会失败解散，链中的企业也会受到不同程度的影响。顾客需要又便宜又好的商品，产业链的效率就体现在最终顾客购买的价格，以及产品满足顾客需求的程度。

　　顾客的需求变化速度加快，需求更加多元化、更加复杂。经营环境要求产业链数据流通畅、协作高效，唯有这样产业链才能够更好的满足顾客的需求。

　　通常来讲，产业链中离消费者越近的企业，对产业链的控制力就越大，盈利能力就越强。因此户外零售商是户外产业链的主要控制者。当然成分品牌也可以通过直接影响消费者，获得影响力，其他行业的经典案例是英特尔公司的intel inside品牌战略。户外行业的防水面料GORE-TEX，也成功的建立起了成分品牌，获得了行业影响力。

　　目前户外行业，探路者通过代理商销售，产业链的位置应该是品牌商，三夫是代理商。自有品牌专业零售商作为主导者的产业链，销售链条最短。从成本角度，最有能力降低最终顾客购买价格。数据流通畅，协同效率最高，能够快速响应顾客的需求。优衣库、Zara、迪卡侬都是自有品牌专业零售商。

　　行业各不相同，产业链的组织也可以创新。只要有利于产业链的效率提高，就是好的方式。探路者尝试收购代理商，探索门店直营管理，但需要解决财务和人力资源规范化产生的成本。三夫在现有门店中销售自有品牌户外服装，也是积极尝试自有品牌专业零售商的举动。

　　总体销售额、总体营业利润年复合增长率为32%、23%，总体销售额、总体营业利润绝对值为140亿元、40亿元。单店销售额、营业利润年复合增长率为15%、7%，单店销售额、营业利润绝对值为509万元、96万元。户外行业目前的状况，与男装行业2012年的状况有相似之处。那时，男装企业多采用品牌批发的产业链模式，代理商销售，一年两次订货会，这种由品牌批发商主导的产业链在成本、数据流、协同程度方面处于劣势。而这时，自有品牌专业零售商海澜之家，抓住了机会，用更多的款式、更低的价格来更好的满足消费者的需求，从2012年到2016年间高速增长。

　　而期间，七匹狼等闽派男装总体营收与利润，以及单店盈利持续下滑。涨跌分化的一个关键原因是，海澜之家与七匹狼不同的产业链组织方式，以及对最终顾客购买价格、数据流和协同效率的影响。

　　因此，户外行业厂家需要深入研究自己企业所处的产业链构成，以及对最终顾客购买成本、协同效率和数据流的影响，积极调整产业链占据主动。

　　3、选择战略

　　当前，户外行业市场容量增速放缓，市场供大于求，行业竞争加剧，消费者需求多变。在这个背景下，户外零售企业逆势生长，首先要更好的满足消费者需求。消费者需求或者是同样的产品更便宜，或者在商品、关系和品牌形象方面提供了不同与其他企业的价值，并且溢价合理。对于零售企业，提供给顾客的价值包括：商品服务、关系和形象，具体内容见下图。

　　不同的顾客价值要素对应着不同的核心竞争力，同时任何企业的资源都是有限的。因此顾客价值很难全面兼顾，只能根据自身的资源禀赋选择一部分顾客价值，发育相应的核心竞争力强化顾客价值，相对于竞争对手建立竞争优势。优势或者是同样的商品更便宜，或者是在商品服务、关系和形象方便提供更多的价值，收取合理的溢价。

　　基于顾客价值，以及迈克尔波特的竞争战略，零售企业的基本战略选择分为三种：①运营领先;②产品领先;③顾客关系领先。通常情况，企业会选择一个战略。企业也可以同时选择1-2种战略，或者针对不同的细分客群采用不同的战略选择，这样的管理难度更大，对资源的要求更高。

　　运营领先战略的企业在商品、价格和购买便利性三者的组合具有极大的优势，优衣库、迪卡侬是实施运营领先战略的企业。产品领先战略的企业，不断推出创新产品，能够首先上市新产品，产品的新鲜感很强，户外行业的始祖鸟品牌是产品领先战略，Zara是运营领先+产品领先战略。

　　客户关系领先战略的企业在了解顾客的需求、为顾客提供服务方面非常有优势，探路者收购绿野、实施CRM，是在试图建立顾客关系方面的优势。

　　因此，户外零售企业需要根据自身的资源禀赋、竞争状况，厘清优化自己的战略选择，重新配置资源(资金、人、时间、信息、数据)，强化相应的顾客价值，从而提升盈利。每个企业都有自己的建立竞争优势的战略选择，但很多企业都不够清晰。每个企业都制定过战略，但很多企业都没有战略过程管理。战略模糊和缺乏战略管理，会导致不能协调有限的资源，投入核心竞争力发育中。

　　二、发育核心竞争力

　　户外零售企业的盈利增长、顾客价值改善需要核心竞争力的支撑，发育核心竞争力需要以顾客需求为中心的数据化精准运营。以顾客需求为中心能够确保方向正确，精准运营是效率提升的必要条件，数据化则是精准的基础。

　　从理论层次，先产业战略后发育核心竞争力。但在实践中的做法，是在奔跑中调整姿态。通常是先发育核心竞争力、提高经营效率，在发育核心竞争力的同时，对战略进行厘清、优化和完善。

　　同时要注意的是，对未来的预测存在风险，企业变革需要资源，企业变革产生试错成本，这些都需要当前的业务输血，要求当前业务现金流充沛和盈利增长。

　　户外行业的经营效率需要急需改善，单店盈利、存货周转天数与国际领先企业差距甚远。国外领先先企业，无论是REI这样的专业零售商，还是哥伦比亚这样的自有品牌专业零售商，其存货周转天数基本都控制在3-4个月(90-120天)。但国内的户外企业，存货周转天数基本都在9个月(270天)以上。国内户外行业的品牌批发商，如果合并计算代理商的库存，存货周转天数也会高于9个月(270天)。

　　单店销售额更高，聚客能力更强，效率会更高。三夫是代理多个品牌的专业零售商，以大型独立店为主，门店开设在一、二线城市，平均单店营业额在500多万元。相比国外的户外品牌REI、迪卡侬，国内的男装、休闲装品牌门店，单店销售额需要提高。以男装品牌海澜之家为例，近4000家门店，平均单店销售额500多万元。

　　因此，无论之从战略管理角度、竞争角度来看，户外零售企业都需要发育核心竞争力，提高经营效率，方能生存与发展。

　　1、数据化

　　数据化是精准的基础，只有数据才能精细化分析、精确比对，才能谈到精准。而没有精准，效率就无法提升。零售是现代服务业，零售本身不产生有形物质，零售只是在经营数据。零售行业获取顾客需求数据，数据体现为不同门店、不同时间、不同款色码的需求数量。

　　之后零售商根据数据制定商品企划，下发数据指令，组织供应链生产。成品库存，根据各店各款各色各码的销售、库存数据，以及销售预测，下发配货指令。但很多零售企业存在的问题是数据化程度不够，其表现为很多状态信息没有数据化，有数据的没有形成指标体系提供给各层级各部门岗位。由于缺乏数据，商品部门、市场部门和运营管理部门无法远程洞察门店现场的状况，无法快速反应高效协同。

　　以单款商品的运营为例，商品专员需要做推动销售、调配货品、制定生产计划等三件事，这些任务只有在数据化的基础上进行规范作业才能完成。基于数据体系，商品部门员工才能够远程洞察现场，门店运营、商品运营、会员和市场部门才能够无缝协作。

　　1)推动销售。商品专员需要分析单款商品在各店的销售数据、陈列数据，提炼该款畅销门店的经验，指导滞销门店进行;

　　2)调配货品。首先要获得单款商品在所有门店的库存量、短期销售趋势(7日库销比)、长期销售状况(售罄率)，根据数据进行商品调配决策。

　　3)生产计划。根据季前制定的单款每周销售计划，计算预计售罄率，根据现场反馈确定生产补单计划。

　　2、以顾客为中心

　　顾客是企业存在的根本，以顾客为中心需要建立会员体系，有了会员体系才能有顾客消费数据，才能对顾客行为进行深入分析，更好的满足顾客需求。之后在会员数据基础上发育顾客细分能力、顾客价值量化评估能力、顾客需求预测能力，才能实现精准市场、商品和渠道运营。

　　1)看着碗里的，吃着锅里的——建立会员体系

　　人口红利消失，消费不断普及、竞争日益加剧。各企业都在努力锁定消费者，培养忠诚度，将锅里的消费者夹到自己的碗里。这就要求企业先看住老顾客，在争夺新顾客。也就是看着碗里，吃着锅里的。

　　会员体系就是碗，没有这个碗就无法锁定消费者。因为没有会员消费数据，企业无法精确的知道谁在买?买什么?从哪个店买?何时买?

　　会员体系是零售企业的标配，根据经验，1亿零售额的企业大约10万会员。如果新建会员体系，如果措施得当，一年就可以产生10万会员/亿元销售额。无论您的企业想大发展，还是想择机退出，都必须有会员体系。因为没有会员体系、会员数据，您的企业难以继续发展。有了会员体系、会员数据，企业被并购退出时就能溢价。

　　2)消费者画像及应用

　　有了海量会员数据后，零售企业首先要进行顾客细分。天下没有两个同样的树叶。同样，数百万会员也各不相同，但运用数据开发产品、优化渠道、精准促销都需要对顾客进行分类来提高效率。同时，企业的资源有限，20%的顾客创造80%的业绩，我们必须对准目标顾客火力全开。因此需要对顾客进行人口细分、购买需求细分、购买行为细分，根据细分结果给每个顾客贴上多种标签。

　　根据标签，从中形成一些有共同需求的消费者模型，进行精准商品、渠道和市场运营。以户外行业为例，穿着户外服装的可以尝试分为通勤骑行、年轻白领轻度户外等，通勤骑行日常上下班骑电动车穿着，防水防风功能有一定的要求，价格中低，耐脏便于洗涤，有反光条。如果这样的消费者数量比较多，就可以形成一个消费者模型，基于消费者企划开发产品，基于各门店此类消费者的数量进行单店商品企划、单店陈列、单店促销方案。

　　3)顾客价值评估

　　数百万会员有进有出、有新有老、有活跃有沉睡、有忠诚有认为合适才买、有消费多有消费少，会员对企业的价值各不相同。零售企业都希望会员来了不要走，只忠诚于自己，尽量多买。你能评估你才能管理，你能量化你才能得到。所以如果你希望顾客的价值增长，你就需要对顾客价值进行量化评估。

　　每个顾客的价值由最近一次消费(是否活跃)、消费频率(是否忠诚)和消费金额(价值多少)三个指标根据算法计算而来，可以综合体现顾客价值。有了顾客价值指标，就能够对会员部门、各门店维护vip顾客的工作效果进行管理与考核，企业顾客价值增长方能落地。

　　4)消费者需求预测

　　老子说：多则惑、少则得。当下，消费着困惑于选择太多，让顾客更易选择是更为重要的顾客价值。想做到这一点，就需要分析每个顾客过往的购买数据，预测其未来的购买最有可能发生在何时、何种商品、何种促销方式。能做到这一点之后，企业可以更进一步的一对一主动推荐商品，定制促销方案，提前满足顾客的需求，不给竞争对手留下机会。

　　3、精准运营需要持续改善循环

　　精准是结果，没有持续改善循环就没有结果精准。迈克尔波特说：核心竞争力的改善是有很多微小的学习组成，存货周转天数海澜之家316天、优衣库120天，差距说明了海澜之家的精准程度需要改善。但对海澜之家而言，加快存货周转关键在于采用什么方法、经历什么过程可以逐渐达到优衣库的水平。这个方法就是基于目标的PDCA持续改善循环。

　　量化的目标体系是持续改善循环的方向指示，目标需要按照时间分解到日，目标需要按照层级分解到每款、每店、每人，将企业的整体盈利、市场压力，无损的传导至每个部门、每个人。

　　只有过程可以被跟踪的流程，才能长期有效的执行。因此PDCA流程需要固化到信息系统中，包括市场、商品和门店等不同部门，月周日不同的时间周期，以及不同的层级。

　　三、企业家突破路径依赖

　　企业能否逆势生长，企业家是关键因素之一。德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”

　　1、企业成功的关键在于企业家的自我突破

　　每个企业家都有成功的过去，这些成功经验逐渐形成了企业家的习惯，习惯会逐渐被强化形成路径依赖。如果周遭世界没有变化，路径依赖也不是问题。但是外部环境会变化，企业在不同的规模对管理者要求也不同。

　　根据哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳教授的企业成长模型，企业的成长和人的成长分为童年、青年、成年、老年一样，也分为五个阶段。在不同的阶段，企业管理的重点、组织结构、高层管理的风格、控制体系和管理人员的报酬重点也有所不同。这五个阶段包括：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段、合作阶段，在一个阶段向下一个阶段演变的时候，需要克服必然存在的挑战。其中最大挑战之一就是企业家突破自我，一旦企业家突破了，就能够带领企业走向未来。

　　2、企业家自我突破的关键在于自我觉察

　　柳井正于1972年进入优衣库，从山口县2间门店1名员工300万元营业额起步，经过43年的发展，营业额1078亿元、营业利润105亿元、门店2978家、员工41646名。

　　优衣库卓越的关键在于企业家的卓越，企业家是企业的核心动力，企业家也是企业的最大约束条件，企业家的高度就是企业的高度，每个企业家都有自己的局限性，这个局限终将成为企业发展的局限，卓越的企业家能够不断突破自我，优衣库从2间门店1名员工起步，发展期间优衣库每个阶段在经营管理方面对柳井正的要求都有所不同，而柳井正都能够不断突破自我，这是其卓越之处。

　　当前大多数零售行业的企业家，第一次面临宏观经济景气周期的变化、第一次面临消费者需求的剧烈变化。行业发展的表现之一就是行业集中度提高，企业间的兼并重组。因此，最终只会有一部分企业家能够完成自我突破，让企业重归盈利增长轨道，带领企业走向未来。

　　企业家突破自我的前提条件是认识自我，柳井正的长处就在于能够客观准确的认识自己。柳井正在《九败一胜》说中写道“我觉得我的长处在于‘能对自我进行客观分析、客观评价’，以前，公司曾经对董事和部长级领导进行了全方位评价，将自己对自身能力的评价与周围的人对你的评价进行比较，结果发现，在我身上两者几乎是相同。而其他人，比较下来，自我评价和他人评价之间存在一定的偏离度。我觉得在我的性格里，既没有过度的自信，也没有过度的自卑。如果说我和其他的经营者有什么不同，恐怕这个方面是比较突出的”。

　　美国管理协会调查了数百个成功企业家，了解成功管理者的能力素质，其中之一就是“自我认知能力”或者“自我意识”，而优衣库总裁柳井正的长处就是自我认知能力。这个关键能力帮助柳井正不断突破自我，在自我突破的同时驱动优衣库不断成长。

　　古语说“自知者明、知人者智”，先明后智、自知贵于知人，而自知即为认识自我，认识自我就是对自己那些已经内化入潜意识自动运行的各种假设规则、选择偏好、情绪模式，能够做到洞若观火。简单的比拟，就如同有一颗独立凸显的觉察之心在观察自己的一言一行、起心动念，对自己的思维过程的每一个细节都明察秋毫。这颗觉察之心就是认识自己的工具，觉察之心所看到的就是对自身的认识。自我觉察在佛家的修行中也称为觉性。

　　3、加强觉察之心的方法

　　觉察之心受很多因素的影响，身体健康状态会影响觉察之心，年纪大了觉察之心也会减弱。生病了或者精神状态不佳，觉察之心也会减弱。每个人的先天禀赋、后天成长环境各不相同，也会影响觉察之心。

　　企业家处于高强度的工作负荷，不断处理各种问题和矛盾，承受的压力也远大于常人。这样的生活工作状态，对于提升觉察之心是极大的困难与挑战。

　　户外零售行业的上一波增长周期已经结束，户外企业需要从产业战略优化完善、发育核心竞争力和企业家心力提升三个方面入手，抓住危险中的机会，争抢更多的市场份额，实现逆势增长。